C’\u00e8 una frase che molti dirigenti in transizione non pronunciano ad alta voce. Non con il loro coach, non con il partner, non nella loro rete. Di solito emerge qualche settimana dopo l’inizio, quando la fase iniziale di adrenalina e attivit\u00e0 \u00e8 svanita e il calendario \u00e8 diventato scomodamente vuoto.<\/p>\n
La sorpresa non \u00e8 che trovare il ruolo successivo sia difficile. Questo la maggior parte dei senior professional se lo aspetta. La sorpresa \u00e8 che la pausa stessa cambia il modo in cui si sentono, spesso pi\u00f9 in fretta e pi\u00f9 in profondit\u00e0 di quanto avessero previsto.<\/p>\n
La psicologa sociale austro-britannica Marie Jahoda formul\u00f2 negli anni Ottanta un argomento che regge ancora oggi in modo notevole. Il lavoro, secondo la sua tesi, fornisce molto pi\u00f9 del reddito. Offre cinque \u00abfunzioni latenti\u00bb a cui la maggior parte delle persone non pensa mai finch\u00e9 non scompaiono: struttura temporale, contatto sociale, scopo collettivo, status e attivit\u00e0 regolare. Una recente meta-analisi che ha testato il modello di Jahoda su pi\u00f9 studi ha confermato lo schema. Le persone occupate riportavano livelli pi\u00f9 alti di tutte e cinque le funzioni, e ognuna era indipendentemente collegata alla salute mentale.<\/p>\n
Questo \u00e8 rilevante per le transizioni professionali perch\u00e9 spiega perch\u00e9 l’esperienza risulta tanto pi\u00f9 pesante di quanto la situazione pratica lascerebbe supporre. Un dirigente che lascia un ruolo ben retribuito con un generoso pacchetto di buonuscita e forti qualifiche di mercato pu\u00f2 comunque sentirsi profondamente disorientato nel giro di poche settimane. Le finanze possono essere a posto. Il track record professionale \u00e8 intatto. Ma l’architettura invisibile che organizzava la quotidianit\u00e0, forniva una prova sociale e dava un senso di scopo e appartenenza \u00e8 scomparsa da un giorno all’altro.<\/p>\n
Non c’\u00e8 pi\u00f9 un calendario che struttura la settimana. Nessun team che aspetta decisioni entro venerd\u00ec. Nessuna casella di posta che conferma che qualcuno, da qualche parte, considera indispensabile il proprio contributo. Nessun titolo che svolge silenziosamente un lavoro sociale in sottofondo e risponde alla domanda \u00abChi \u00e8 questa persona?\u00bb prima ancora che venga posta.<\/p>\n
Una meta-analisi separata di 104 studi empirici su disoccupazione e benessere ha rilevato che l’impatto psicologico della perdita del lavoro va ben oltre la dimensione finanziaria. Centralit\u00e0 del ruolo lavorativo, risorse di coping, struttura temporale e sostegno sociale erano tutti pi\u00f9 fortemente associati alla salute mentale rispetto alle sole variabili demografiche. Le persone che soffrivano di pi\u00f9 non erano necessariamente quelle con meno risorse. Erano quelle per cui il lavoro aveva portato il maggior peso psicologico.<\/p>\n
Per i dirigenti che hanno trascorso decenni in funzioni di responsabilit\u00e0 impegnative, questo peso \u00e8 quasi sempre considerevole. Il lavoro non era semplicemente ci\u00f2 che facevano. Era il principio organizzatore della loro identit\u00e0. Perderlo non \u00e8 come perdere un lavoro. \u00c8 come perdere un sistema di coordinate.<\/p>\n
La reazione pi\u00f9 frequente a questo disorientamento \u00e8 l’attivit\u00e0 immediata. Riscrivere il curriculum, aggiornare LinkedIn, chiamare i recruiter, candidarsi a posizioni visibili, seguire gli annunci, partecipare a eventi. \u00c8 comprensibile, e una parte di questo \u00e8 effettivamente necessaria. Ma l’attivit\u00e0 pu\u00f2 anche diventare un modo per evitare lo scossone pi\u00f9 profondo invece di affrontarlo.<\/p>\n
I dirigenti sono particolarmente vulnerabili a questo, perch\u00e9 tutta la loro formazione professionale premia l’azione decisa nell’incertezza. Nei ruoli di leadership l’ambiguit\u00e0 si risolve prendendo una decisione e andando avanti. Nel riorientamento professionale proprio questo istinto pu\u00f2 costare caro. Ci si pu\u00f2 candidare troppo presto a ruoli che non sono adatti, attivare la rete con un messaggio che non si \u00e8 ancora chiarito, o accettare una posizione perch\u00e9 ripristina rapidamente lo status, non perch\u00e9 si adatta al capitolo successivo.<\/p>\n
Quest’ultimo schema merita un momento di pausa. Una pausa di carriera genera due desideri distinti che \u00e8 facile confondere. Il primo \u00e8 il desiderio di occupazione. Il secondo \u00e8 il desiderio di sentirsi di nuovo se stessi. A volte entrambi puntano nella stessa direzione. Spesso non lo fanno, almeno non subito. Il dirigente che accetta il primo ruolo disponibile perch\u00e9 l’incertezza \u00e8 diventata insopportabile pu\u00f2 risolvere il primo problema e al tempo stesso approfondire il secondo.<\/p>\n
La ricerca su ricollocazione e benessere lo conferma. Un’analisi del What Works Centre for Wellbeing ha concluso che il benessere spesso si riprende dopo il rientro al lavoro, ma che l’entit\u00e0 della ripresa dipende in modo sostanziale dalla qualit\u00e0 del nuovo ruolo. Rientrare in una posizione poco adatta pu\u00f2 produrre un’altra breve permanenza, richiedere un’altra spiegazione e lasciare una sensazione pi\u00f9 profonda che qualcosa di fondamentale sia irrisolto.<\/p>\n
L’obiettivo della transizione non \u00e8 quindi solo la velocit\u00e0. \u00c8 la direzione.<\/p>\n
Esiste un termine accademico per il territorio psicologico in cui si trova la maggior parte dei dirigenti in transizione, che lo riconoscano o no. Si chiama liminalit\u00e0: lo stato del \u00abtra\u00bb, non pi\u00f9 il ruolo precedente, non ancora il successivo.<\/p>\n
La ricerca di Herminia Ibarra sull’adattamento professionale descrive questo stato con precisione. Le persone in transizione devono spesso sperimentare con ci\u00f2 che lei chiama \u00abs\u00e9 provvisori\u00bb: identit\u00e0 professionali possibili ma non ancora completamente formate, che vengono testate attraverso conversazioni, osservazioni e impegni cauti. Lavori pi\u00f9 recenti sulle transizioni di carriera e sull’identit\u00e0 professionale descrivono questi movimenti come fondamentalmente non lineari, caratterizzati da ricostruzione narrativa, molteplici s\u00e9 possibili e un senso di discontinuit\u00e0 che pu\u00f2 essere al tempo stesso disorientante e generativo.<\/p>\n
Alla maggior parte dei dirigenti la liminalit\u00e0 non piace, perch\u00e9 \u00e8 ambigua, e l’ambiguit\u00e0 \u00e8 esattamente ci\u00f2 che hanno imparato a risolvere rapidamente per tutta la carriera. Ma il riorientamento professionale non premia gli stessi riflessi. L’ambiguit\u00e0 dello stato intermedio non \u00e8 un problema che si possa risolvere con la velocit\u00e0. \u00c8 lo spazio in cui avviene il vero riorientamento, se la persona riesce a restarci abbastanza a lungo da imparare ci\u00f2 che contiene.<\/p>\n
\u00c8 forse l’aspetto pi\u00f9 controintuitivo delle pause di carriera a livello senior. La pausa sembra un’interruzione, qualcosa da lasciarsi alle spalle il pi\u00f9 in fretta possibile per tornare alla normalit\u00e0. Ma la pausa offre anche informazioni difficilmente accessibili all’interno di un ruolo impegnativo. Mostra quanta parte della propria identit\u00e0 era sostenuta dal titolo e non dalla persona. Mostra quali strutture vanno ricostruite e quali non hanno mai servito particolarmente bene la persona. Fa emergere ambizioni ancora vive e le distingue da obblighi che erano semplicemente diventati abitudine.<\/p>\n
Questa informazione \u00e8 preziosa. \u00c8 anche scomoda, ed \u00e8 per questo che cos\u00ec tante persone cercano di sfuggirle con l’attivit\u00e0.<\/p>\n
Le perdite concrete di una pausa di carriera a livello senior sono pi\u00f9 specifiche del \u00abnon avere un lavoro\u00bb, e comprenderle con chiarezza \u00e8 il primo passo verso la ricostruzione.<\/p>\n
Lo status \u00e8 la perdita pi\u00f9 visibile. Un titolo non \u00e8 mera vanit\u00e0. \u00c8 una scorciatoia sociale attraverso cui il mondo legge autorit\u00e0, competenza e rilevanza. Senza di esso, anche le interazioni sociali di routine diventano un po’ pi\u00f9 faticose. La domanda \u00abChe cosa fa nella vita?\u00bb smette di essere un avvio di conversazione e diventa una fonte di disagio.<\/p>\n
L’utilit\u00e0 \u00e8 una perdita pi\u00f9 silenziosa, ma spesso pi\u00f9 acuta. I dirigenti sono abituati a essere necessari per prendere decisioni, approvare, consigliare, sfidare, rappresentare. Quando il telefono squilla meno spesso e la casella di posta non trabocca pi\u00f9 di richieste di parere, il silenzio improvviso pu\u00f2 essere pi\u00f9 doloroso di quanto la frenesia sia mai stata.<\/p>\n
L’appartenenza scompare gradualmente. Anche le organizzazioni difficili offrono una trib\u00f9: un linguaggio comune, rituali ricorrenti, conflitti familiari, memoria collettiva. Lasciare un ruolo spesso significa lasciare un ecosistema che offriva un ancoraggio sociale, anche se era frustrante.<\/p>\n
E forse nel modo pi\u00f9 sottile, il futuro perde la sua grammatica. Un ruolo d\u00e0 una struttura ai mesi a venire: il prossimo trimestre, la prossima riunione del consiglio, il prossimo ciclo di budget, la prossima fase di trasformazione. Senza questa impalcatura il futuro diventa astratto in un modo che pu\u00f2 essere sorprendentemente faticoso, anche se il calendario \u00e8 pi\u00f9 vuoto di quanto sia stato per anni.<\/p>\n
Niente di tutto ci\u00f2 rende una pausa di carriera solo negativa. Ma la rende reale. E trattarla come un semplice problema logistico, trova il ruolo successivo, aggiorna i documenti, attiva la rete, manca la vera sfida: la ricostruzione dell’architettura interiore che il lavoro manteneva silenziosamente in funzione.<\/p>\n
\u00c8 qui che l’outplacement viene frainteso pi\u00f9 spesso. Visto dall’esterno sembra un sostegno alla ricerca di lavoro: CV, LinkedIn, preparazione ai colloqui, contatti con i recruiter. Questi elementi sono importanti. Ma il valore pi\u00f9 profondo \u00e8 un altro.<\/p>\n
Un buon outplacement protegge la persona dal diventare pi\u00f9 piccola durante la transizione.<\/p>\n
Sostituisce la struttura perduta con un ritmo di transizione che impedisce all’urgenza di prendere il comando. Sostituisce lo status perduto con una proposta di valore pi\u00f9 chiara e specifica, che non dipende dal vecchio titolo. Sostituisce l’appartenenza perduta con le conversazioni giuste, attraverso una rete curata di persone davvero rilevanti per la transizione, anzich\u00e9 una strategia indistinta di riallacciare contatti. Sostituisce la vaga speranza con prove di mercato reali. E sostituisce il silenzio attorno a ci\u00f2 che sta accadendo con un linguaggio che rende l’esperienza gestibile anzich\u00e9 vergognosa.<\/p>\n
Quest’ultimo punto \u00e8 forse il pi\u00f9 importante. Molti dirigenti in transizione non hanno bisogno di altri consigli tattici. Hanno bisogno di capire che lo strano peso emotivo che portano non \u00e8 un fallimento personale. \u00c8 la conseguenza prevedibile della perdita delle funzioni visibili e invisibili che il lavoro forniva, esattamente come Jahoda descrisse decenni fa.<\/p>\n
Una volta compreso questo, il lavoro della transizione diventa pi\u00f9 preciso. Il compito non \u00e8 pi\u00f9 semplicemente \u00abtrovare un lavoro\u00bb. Il compito diventa: ricostruire un’identit\u00e0 professionale che possa reggersi senza il vecchio titolo, abbastanza a lungo da scegliere bene il capitolo successivo invece di sceglierlo semplicemente in fretta.<\/p>\n
Una pausa di carriera vi cambier\u00e0. Non \u00e8 uno slogan motivazionale. \u00c8 una descrizione realistica di ci\u00f2 che accade quando le funzioni visibili e invisibili del lavoro vengono interrotte contemporaneamente.<\/p>\n
Il disagio \u00e8 reale. La ricerca \u00e8 inequivocabile: disoccupazione e perdita del lavoro possono compromettere il benessere, soprattutto se la fase \u00e8 lunga e non accompagnata. Non c’\u00e8 niente di romantico in questo.<\/p>\n
Ma il disagio contiene anche informazioni difficilmente accessibili in altro modo. Mostra quanta identit\u00e0 era presa in prestito dal ruolo. Chiarisce quali strutture vanno ricostruite e quali non hanno mai funzionato. Distingue l’ambizione dall’abitudine. E mostra, a volte in modo scomodo, dove il ruolo successivo deve essere diverso dall’ultimo.<\/p>\n
L’obiettivo di una pausa di carriera non \u00e8 tornare dove si era. \u00c8 diventare abbastanza chiari da andare avanti senza avere bisogno del vecchio titolo per dimostrare il proprio valore.<\/p>\n
Per i dirigenti \u00e8 forse la parte pi\u00f9 difficile della transizione. \u00c8 probabilmente anche la pi\u00f9 importante.<\/p>\n
In Grass & Partner accompagniamo dirigenti e senior manager nelle transizioni professionali, con un focus particolare sul rendere l’esperienza visibile, rilevante e apprezzata. Se voi o qualcuno nella vostra rete state attraversando un riorientamento professionale, siamo a vostra disposizione. Contattateci su https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/contatto\/<\/a><\/p>\n Fonti: Marie Jahoda, modello della deprivazione latente e risultati meta-analitici su stato occupazionale, bisogni psicologici e salute mentale; McKee-Ryan, Song, Wanberg & Kinicki, \u00abPsychological and Physical Well-Being During Unemployment: A Meta-Analytic Study\u00bb; Herminia Ibarra, \u00abProvisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional Adaptation\u00bb; Annual Review of Organizational Psychology, \u00abCareer Transition and Professional Identity: Dynamic Processes, Multiple Selves, and Nonlinear Trajectories\u00bb, 2026; What Works Centre for Wellbeing, \u00abUnemployment, (Re)employment and Wellbeing\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" C’\u00e8 una frase che molti dirigenti in transizione non pronunciano ad alta voce. Non con il loro coach, non con il partner, non nella loro rete. Di solito emerge qualche settimana dopo l’inizio, quando la fase iniziale di adrenalina e attivit\u00e0 \u00e8 svanita e il calendario \u00e8 diventato scomodamente vuoto.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":8067,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":"","rank_math_title":"","rank_math_description":""},"categories":[84],"tags":[],"class_list":["post-8361","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-monday-brief-it"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8361","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8361"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8361\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8067"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8361"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8361"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8361"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}