![\"\"](\"https:\/\/www.grassgroup.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/grass-brief-2026-08-03-bild-1.jpg\")
<\/p>\nDa qualche parte, in quasi ogni curriculum senior, c’\u00e8. La posizione che \u00e8 finita dopo dodici, diciotto o ventiquattro mesi. Una ristrutturazione arrivata prima di quanto tutti si aspettassero. Un nuovo proprietario con un altro piano. Una cultura che sembrava giusta nei colloqui e che dal terzo mese si \u00e8 rivelata sbagliata. Un mandato che si \u00e8 rivelato diverso da come era stato descritto.<\/p>\n
Nelle nostre sedute di coaching di solito percepiamo che ci stiamo avvicinando a questa voce prima ancora di raggiungerla nel curriculum. La postura cambia. Le spiegazioni si allungano. A volte c’\u00e8 una storia preparata che suona provata nel modo sbagliato, e a volte una tensione visibile: \u00ab\u00c8 su questo che mi faranno domande.\u00bb<\/p>\n
Questa tensione merita uno sguardo onesto. Perch\u00e9 gran parte di ci\u00f2 che i dirigenti credono sui mandati brevi \u00e8 superato, e gran parte di ci\u00f2 che fanno per contrastarli peggiora le cose.<\/p>\n
Ecco il contesto che quasi nessuno ha presente durante un colloquio: i mandati brevi a livello dirigenziale non sono un’anomalia. Sono una caratteristica strutturale del mercato senior.<\/p>\n
Kevin Kelly, allora CEO della societ\u00e0 globale di executive search Heidrick & Struggles, ha riassunto il dato: il 40 per cento dei dirigenti assunti a livello senior viene spinto fuori, fallisce o si dimette entro 18 mesi. I dati della Society for Human Resource Management vanno nella stessa direzione: la met\u00e0 di tutti i senior manager assunti dall’esterno lascia l’azienda nei primi 18 mesi.<\/p>\n
E la tendenza accelera ai vertici. Il rapporto 2025 di Russell Reynolds sui CEO rileva che la quota di CEO che lasciano entro 30-36 mesi \u00e8 aumentata del 79 per cento su base annua. I consigli di amministrazione emettono il loro giudizio sempre prima.<\/p>\n
Leggendo insieme questi numeri, la conclusione \u00e8 inevitabile. Se circa la met\u00e0 delle nomine senior esterne termina precocemente, allora \u00e8 il mercato stesso a generare mandati brevi su larga scala, ogni anno, in ogni settore. Il dirigente seduto nella nostra sala di coaching, convinto che il suo ruolo di 16 mesi lo abbia marchiato come merce danneggiata, si trova statisticamente in compagnia della met\u00e0 del mercato delle assunzioni senior.<\/p>\n
La durata media in carica dei dirigenti continua a diminuire, e non \u00e8 raro che ogni leader viva a un certo punto della carriera un mandato molto breve. Lo stigma \u00e8 semplicemente in ritardo rispetto alle statistiche.<\/p>\n
La ricerca sul perch\u00e9 le nomine senior falliscono precocemente \u00e8 straordinariamente coerente, e punta lontano dall’inadeguatezza individuale.<\/p>\n
La tesi meglio documentata: il fallimento \u00e8 di solito un effetto di interazione. I modelli di comportamento di un dirigente sotto stress, combinati con un mandato definito in modo poco chiaro e con stakeholder non allineati. In altre parole, la tipica uscita precoce non \u00e8 la storia di un dirigente incompetente. \u00c8 la storia di un mandato mai definito chiaramente, di stakeholder che volevano cose diverse e di una persona che stava in mezzo.<\/p>\n
C’\u00e8 un risultato pi\u00f9 profondo che vale la pena conoscere. La ricerca di Boris Groysberg a Harvard ha seguito oltre mille analisti finanziari di punta, professionisti con una performance misurabile individualmente e classificata pubblicamente, nei loro passaggi da una societ\u00e0 all’altra. La performance delle star \u00e8 calata dopo il cambio, e il calo \u00e8 durato per anni. Ci\u00f2 che sembrava eccellenza individuale era in misura rilevante eccellenza incorporata: una performance intrecciata con una piattaforma specifica, colleghi specifici, reti interne e un capitale specifico dell’azienda che non viaggiava con il curriculum.<\/p>\n
\u00c8 uno dei risultati pi\u00f9 silenziosi e al tempo stesso pi\u00f9 liberatori dell’intera letteratura manageriale. Significa che successo e fallimento a livello senior sono sempre anche una propriet\u00e0 del contesto, non solo della persona. Il dirigente che ha avuto successo per dodici anni in un’azienda e ha faticato per quindici mesi in un’altra non ha rivelato il suo \u00abvero\u00bb io, inferiore. Ha dimostrato che la compatibilit\u00e0 \u00e8 reale, che il contesto conta e che le stesse capacit\u00e0 rendono in modo diverso su piattaforme diverse.<\/p>\n
Le aziende, peraltro, lo sanno. Lo applicano solo in modo asimmetrico: per spiegare le proprie assunzioni fallite, ma non sempre per interpretare i curriculum che hanno davanti.<\/p>\n
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Ecco la distinzione che cambia tutto per i nostri clienti: un mandato breve \u00e8 un segnale d’allarme solo se \u00e8 inspiegato, ripetuto o presentato male.<\/p>\n
Rileggetela, perch\u00e9 ognuna delle tre parole contiene una lezione.<\/p>\n
Inspiegato. I decisori non temono il mandato breve in s\u00e9. Temono l’ignoto che vi sta dietro. Una voce che compare nel curriculum senza contesto invita all’interpretazione peggiore, e in assenza della vostra versione, chi legge fornisce la propria. Il silenzio non \u00e8 neutro. \u00c8 un vuoto che si riempie di dubbi.<\/p>\n
Ripetuto. Un mandato breve \u00e8 un dato. Tre di fila formano uno schema, e gli schemi richiedono legittimamente un’altra conversazione. Ma vale anche il contrario: un dirigente con vent’anni di mandati solidi e un’eccezione di 18 mesi ha anch’egli uno schema, ed \u00e8 uno schema di stabilit\u00e0. L’eccezione non definisce lo schema. \u00c8 lo schema a contestualizzare l’eccezione.<\/p>\n
Presentato male. \u00c8 qui che si produce il danno maggiore, ed \u00e8 interamente autoinflitto. Nella nostra esperienza i dirigenti gestiscono male la domanda in tre modi riconoscibili. Spiegano troppo e offrono un racconto di cinque minuti pieno di politica aziendale che nessuno ha chiesto e nessuno pu\u00f2 verificare. Attribuiscono colpe e criticano il precedente datore di lavoro, cosa che i decisori leggono come un’anteprima di come il candidato parler\u00e0 un giorno di loro. Oppure si irrigidiscono visibilmente, e il disagio comunica pi\u00f9 delle parole. L’interlocutore smette di valutare il mandato e comincia a valutare la tensione.<\/p>\n
Ci\u00f2 che funziona invece \u00e8 quanto sviluppiamo con i nostri clienti come parte della loro narrazione di transizione: un’esposizione calma e fattuale in tre frasi, che riconosce la realt\u00e0 senza soffermarvisi.<\/p>\n
La prima frase indica il contesto: per che cosa siete stati chiamati. La seconda indica che cosa \u00e8 cambiato: la ristrutturazione, il cambio di propriet\u00e0, la svolta strategica, la constatazione reciproca che la compatibilit\u00e0 non c’era. La terza indica che cosa avete portato con voi e su che cosa vi concentrate ora.<\/p>\n
In pratica suona cos\u00ec: \u00abSono entrato per costruire l’organizzazione di vendita per l’espansione nell’area DACH. Otto mesi dopo l’azienda \u00e8 stata acquisita e il nuovo proprietario ha consolidato la regione nelle strutture esistenti, facendo cos\u00ec venir meno il mandato. \u00c8 stato un capitolo breve, ma il concetto di ingresso sul mercato che abbiamo sviluppato \u00e8 stato portato avanti, e l’esperienza ha reso pi\u00f9 chiaro ci\u00f2 che voglio sapere sulla stabilit\u00e0 della propriet\u00e0 prima di impegnarmi.\u00bb<\/p>\n
Venti secondi. Nessuna colpa, nessun dramma, nessuna scusa. E poi, cosa decisiva: smettete di parlare. L’errore pi\u00f9 frequente \u00e8 continuare oltre la terza frase. Una risposta concisa segnala che avete elaborato l’esperienza. Una risposta prolissa segnala il contrario.<\/p>\n
I decisori valutano la vostra capacit\u00e0 di ottenere risultati in tutte le posizioni che avete ricoperto. Per tutti i mandati, lunghi e brevi, mettete in evidenza risultati tangibili e cifre concrete. Anche un ruolo di quattordici mesi ha prodotto qualcosa: una strategia documentata, un team stabilizzato, una trattativa conclusa, una crisi contenuta. Nominatelo. Un mandato breve con un risultato nominato si legge in modo completamente diverso da un mandato breve che nel curriculum appare come una lacuna con un titolo.<\/p>\n
Esiste una versione di questa storia che la maggior parte dei dirigenti non considera mai di raccontare, perch\u00e9 \u00e8 troppo impegnata a scusarsi: a volte il mandato breve \u00e8 la prova di capacit\u00e0 di giudizio.<\/p>\n
Il dirigente che nel giro di un anno ha capito che il mandato promesso non esisteva, che i valori sul sito web non erano i valori della sala del consiglio o che il proprietario non aveva mai avuto intenzione di finanziare la strategia concordata, e che poi ha agito di conseguenza invece di passare quattro anni a gestire una delusione strisciante, ha dimostrato qualcosa che il mercato afferma di volere. Una valutazione lucida. Determinazione. Il rifiuto di sprecare anni, i propri e quelli dell’azienda, per una situazione che non sarebbe migliorata.<\/p>\n
Nel coaching trattiamo questa chiave di lettura con cautela, perch\u00e9 funziona solo se \u00e8 vera e viene esposta senza amarezza. Ma quando \u00e8 vera, trasforma la conversazione. La domanda \u00abPerch\u00e9 se n’\u00e8 andato cos\u00ec presto?\u00bb diventa l’occasione per dimostrare proprio quella capacit\u00e0 di giudizio situazionale che, come abbiamo scritto nel nostro Grass Brief sulle aspettative dei consigli di amministrazione, \u00e8 diventata la valuta pi\u00f9 importante del reclutamento senior.<\/p>\n
Un’ultima osservazione dalla nostra pratica. I dirigenti che portano bene un mandato breve condividono una caratteristica: hanno smesso di organizzare la propria storia attorno ad esso. Nella loro narrazione il capitolo breve \u00e8 esattamente questo, un capitolo, inserito in un arco di carriera con una direzione e uno slancio. I dirigenti che faticano sono quelli per cui il mandato breve \u00e8 diventato il centro di gravit\u00e0, l’argomento attorno a cui ogni conversazione ruoter\u00e0 presumibilmente, la voce che difendono interiormente prima che qualcuno l’abbia attaccata.<\/p>\n
Il mercato si orienta su di voi. Chi tratta il mandato breve come una ferita trasforma la conversazione in un’indagine. Chi lo tratta come un fatto, contestualizzato, spiegato in venti secondi e chiuso, porta la conversazione su ci\u00f2 che decide davvero le nomine senior: ci\u00f2 che portate nel prossimo ruolo.<\/p>\n
Met\u00e0 del mercato senior ha da qualche parte un mandato breve nella propria storia. La differenza non \u00e8 mai stata la voce nel curriculum. Sta nella serenit\u00e0 della persona che la spiega.<\/p>\n
In Grass & Partner accompagniamo dirigenti e senior manager nelle transizioni professionali, con un focus particolare sul rendere l’esperienza visibile, rilevante e apprezzata. Grass & Partner \u00e8 membro della rete focus50plus, che si impegna per l’integrazione e il mantenimento dei lavoratori esperti nel mercato del lavoro svizzero. Se voi o qualcuno nella vostra rete state attraversando un riorientamento professionale, siamo a vostra disposizione. Contattateci su https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/i-nostri-servizi\/newplacement\/<\/a><\/p>\n Fonti: Heidrick & Struggles (Kevin Kelly) e dati SHRM sulle uscite precoci di dirigenti assunti dall’esterno entro 18 mesi; Russell Reynolds Associates, CEO Turnover Report 2025; Leadership IQ, analisi aggregata dei tassi di fallimento dei dirigenti, 2026; Groysberg et al., Harvard Business School, ricerca sulla trasferibilit\u00e0 delle prestazioni di punta; WittKieffer, \u00abHow to Talk About, and Embrace, Short Stints on Your Resume\u00bb, 2026; Emanate Technology, analisi della durata in carica come segnale d’allarme, 2026; sondaggio Robert Half tra responsabili delle assunzioni sulle riserve legate alla durata in carica.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Da qualche parte, in quasi ogni curriculum senior, c’\u00e8. La posizione che \u00e8 finita dopo dodici, diciotto o ventiquattro mesi. Una ristrutturazione arrivata prima di quanto tutti si aspettassero. Un nuovo proprietario con un altro piano. Una cultura che sembrava giusta nei colloqui e che dal terzo mese si \u00e8 rivelata sbagliata. Un mandato che si \u00e8 rivelato diverso da come era stato descritto.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":8429,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":"","rank_math_title":"","rank_math_description":""},"categories":[84],"tags":[],"class_list":["post-8440","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-monday-brief-it"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8440","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8440"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8440\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8429"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8440"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8440"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8440"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}