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<\/p>\nC’\u00e8 una dimensione del riorientamento professionale che non ha un modulo proprio in nessun programma di outplacement, che non viene quasi mai nominata apertamente in un colloquio di consulenza e che tuttavia, prima o poi, emerge in quasi ogni nostro mandato di coaching. Di solito di passaggio, in una frase secondaria, dopo qualche settimana di fiducia.<\/p>\n
\u00ab\u00c8 diventato tutto silenzioso.\u00bb<\/p>\n
Il tema non \u00e8 la ricerca di lavoro. Non il posizionamento, non il curriculum, non il mercato. Il silenzio. L’agenda che un tempo produceva incontri da sola non ne produce pi\u00f9. Il telefono che un tempo squillava troppo spesso ora squilla troppo di rado. E le persone con cui si poteva parlare pi\u00f9 apertamente, gli ex colleghi, sono proprio quelle con cui ora si pu\u00f2 parlare meno apertamente.<\/p>\n
Della solitudine nella transizione professionale non parla quasi nessuno. Eppure \u00e8 uno dei fattori pi\u00f9 forti e meno affrontati nel modo in cui una transizione si svolge.<\/p>\n
Prima un chiarimento, perch\u00e9 la parola viene spesso fraintesa. La solitudine non \u00e8 la stessa cosa dell’essere soli. L’Osservatorio svizzero della salute Obsan definisce la solitudine come il divario percepito tra le relazioni sociali che si hanno e quelle che si desidererebbero. Si pu\u00f2 essere soli senza sentirsi soli. E ci si pu\u00f2 sentire soli in mezzo a una rubrica piena, circondati da contatti con cui il legame non regge pi\u00f9.<\/p>\n
Secondo le indagini dell’Obsan, circa un terzo fino a quasi quattro persone su dieci in Svizzera dichiarano di sentirsi sole almeno a volte. La solitudine non \u00e8 quindi un fenomeno marginale n\u00e9 il segno di un fallimento personale. \u00c8 un’esperienza umana diffusa, che viene intensificata da determinati eventi della vita. La perdita di un ruolo professionale \u00e8 tra i pi\u00f9 forti.<\/p>\n
La ricerca distingue tre forme, e per i dirigenti in transizione questa distinzione \u00e8 illuminante. La solitudine emotiva \u00e8 l’assenza di relazioni strette e di fiducia, in cui ci si pu\u00f2 mostrare senza facciata. La solitudine sociale \u00e8 l’assenza di una rete pi\u00f9 ampia di appartenenza, di un team, di una comunit\u00e0, di una trib\u00f9. E la solitudine esistenziale \u00e8 la sensazione che la propria esperienza non sia davvero condivisa n\u00e9 compresa da nessuno.<\/p>\n
Un dirigente in transizione pu\u00f2 essere colpito da tutte e tre le forme contemporaneamente. Il team non c’\u00e8 pi\u00f9: solitudine sociale. Le conversazioni sono diventate strategiche, ogni incontro ha un ordine del giorno: solitudine emotiva. E chi gli sta intorno, privo di esperienza propria di transizione, \u00e8 benintenzionato ma capisce poco: solitudine esistenziale. Tutte e tre insieme, nel mezzo di una vita che vista da fuori \u00e8 piena di persone.<\/p>\n
L’isolamento nella transizione non \u00e8 un caso. \u00c8 strutturale, e colpisce i dirigenti per ragioni legate alla natura stessa dei ruoli di leadership.<\/p>\n
Primo, gran parte della vita sociale di un dirigente era incorporata nel ruolo. Riunioni, colloqui con il team, appuntamenti con i clienti, cene del consiglio di amministrazione, le brevi conversazioni in corridoio: un ruolo dirigenziale produce 30 o 40 incontri alla settimana senza doverne organizzare nemmeno uno. Quando il ruolo viene meno, viene meno con esso l’intera infrastruttura sociale. Ci\u00f2 che resta va creato attivamente, e proprio in una fase in cui l’energia per farlo \u00e8 al minimo.<\/p>\n
Secondo, gli interlocutori pi\u00f9 ovvi diventano improvvisamente i pi\u00f9 difficili. Gli ex colleghi conoscono la situazione meglio di chiunque altro, ma la conversazione con loro \u00e8 cambiata. Le lealt\u00e0 sono poco chiare, alcuni si sentono a disagio, alcuni prendono silenziosamente le distanze, e il dirigente stesso non vuole apparire come qualcuno che si lamenta o ha bisogno di qualcosa. L’ambiente sociale pi\u00f9 fitto degli ultimi anni diventa un campo minato.<\/p>\n
Terzo, il ruolo di dirigente non ammette quasi debolezze, e molti portano questa norma nella transizione. Si \u00e8 abituati a trasmettere fiducia, presentare soluzioni, incarnare stabilit\u00e0. E cos\u00ec si continua: nel colloquio di networking, a cena con gli amici, in famiglia. La persona \u00e8 contemporaneamente committente, capoprogetto, candidata e persona emotivamente coinvolta, e in nessuno di questi ruoli sembra esserci spazio per la frase \u00abIn questo momento \u00e8 dura\u00bb.<\/p>\n
Come abbiamo descritto nel nostro Grass Brief sulle pause di carriera, una transizione elimina contemporaneamente le cinque funzioni latenti del lavoro: struttura temporale, contatto sociale, scopo collettivo, status e attivit\u00e0 regolare. Il contatto sociale \u00e8 solo una di queste. Ma \u00e8 quella la cui perdita rimane invisibile pi\u00f9 a lungo. Un’agenda vuota salta subito all’occhio. Una vita sociale che si fa pi\u00f9 silenziosa si nota solo quando \u00e8 gi\u00e0 diventata silenziosa.<\/p>\n
La solitudine nella transizione non \u00e8 quindi l’assenza di persone. \u00c8 l’assenza di spazi in cui non si deve apparire convincenti.<\/p>\n
Si potrebbe obiettare: spiacevole, ma passeggero. La ricerca dice altro. La solitudine cambia in modo misurabile il modo in cui le persone pensano, decidono e agiscono, proprio nelle dimensioni decisive per una ricerca di lavoro.<\/p>\n
La ricerca dello psicologo John Cacioppo, che per decenni ha plasmato gli studi sulla solitudine, mostra che una solitudine persistente sposta la percezione verso la minaccia sociale. Le persone sole interpretano pi\u00f9 negativamente segnali neutri, si aspettano pi\u00f9 spesso un rifiuto e si ritirano in via preventiva, il che approfondisce ulteriormente l’isolamento. Per un dirigente in transizione significa: la mancata risposta di un headhunter diventa una conferma, la reazione esitante di un contatto diventa una prova. Il ritiro inizia prima di diventare consapevole.<\/p>\n
Anche il legame con il comportamento di ricerca stesso \u00e8 documentato. Analisi di panel su disoccupazione e integrazione sociale indicano che le persone in cerca d’impiego socialmente isolate hanno una probabilit\u00e0 nettamente inferiore di trovare di nuovo un impiego rispetto a quelle ben inserite. Un’analisi molto citata arriva a un fattore superiore a due e mezzo. Citiamo questo numero con la dovuta cautela: proviene da dati di panel degli anni dal 1999 al 2010 e non va letto come un barometro attuale del mercato. Ma la direzione del risultato \u00e8 coerente tra studi e Paesi, e il meccanismo che vi sta dietro \u00e8 immediatamente comprensibile. Chi si ritira conduce meno conversazioni. Chi conduce meno conversazioni viene a sapere di meno opportunit\u00e0, riceve meno riscontri e perde pi\u00f9 rapidamente la taratura del proprio posizionamento. In un mercato in cui il canale nascosto \u00e8 il pi\u00f9 importante, il ritiro sociale non \u00e8 solo gravoso sul piano emotivo. \u00c8 costoso sul piano strategico.<\/p>\n
E infine la dimensione negoziale. Chi si sente isolato negozia da una posizione di debolezza percepita. L’accettazione dettata dal panico di un’offerta non adatta al quinto mese, di cui abbiamo scritto nel nostro Grass Brief sulla durata della ricerca, ha spesso meno a che fare con le finanze che con il bisogno di porre fine al silenzio.<\/p>\n
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Ci\u00f2 che aiuta non \u00e8 il consiglio generico di \u00abstare in mezzo alla gente\u00bb. La solitudine nella transizione \u00e8 specifica, quindi deve esserlo anche la risposta. Nella nostra pratica lavoriamo con una semplice architettura di tre cerchi, che svolgono funzioni diverse e andrebbero distinti consapevolmente.<\/p>\n
\u00c8 il cerchio pi\u00f9 piccolo: una o due persone con cui non serve alcuna facciata. Nessun posizionamento, nessuna narrazione, nessun ottimismo su ordinazione. Persone a cui si pu\u00f2 dire che la settimana \u00e8 stata dura senza che si trasformi in una riunione di crisi.<\/p>\n
Spesso \u00e8 il partner, un tema a cui abbiamo dedicato un Grass Brief a parte. Ma pu\u00f2 essere altrettanto un vecchio amico, un ex mentore o qualcuno che ha gi\u00e0 vissuto la stessa esperienza. La domanda che definisce questo cerchio \u00e8: con chi, in questo momento, non devo apparire convincente?<\/p>\n
Se non vi viene in mente nessuno, non \u00e8 un difetto di carattere. \u00c8 un’indicazione di dove inizia il lavoro. Ed \u00e8 uno dei punti in cui l’accompagnamento professionale svolge la sua funzione pi\u00f9 silenziosa, ma forse pi\u00f9 importante: per molti dirigenti una stanza di coaching \u00e8 il primo luogo da anni in cui entrambe le cose possono trovare spazio contemporaneamente, la strategia e la verit\u00e0.<\/p>\n
Il secondo cerchio \u00e8 la rete professionale, coltivata consapevolmente invece che lasciata al caso. Qui non si tratta di profondit\u00e0 emotiva, ma di connessione, visibilit\u00e0 e rilevanza. Una rete che non viene attivata \u00e8 una banca dati.<\/p>\n
Nella nostra pratica questo cerchio \u00e8 il nucleo di ci\u00f2 che costruiamo con i nostri clienti come i Right 100: non il maggior numero possibile di contatti, ma il gruppo selezionato di persone che possono davvero influenzare il passo successivo, e la disciplina di mantenere queste relazioni calde prima di averne bisogno.<\/p>\n
Il cerchio del mercato ha un effetto collaterale sottovalutato: agisce contro la solitudine sociale, del tutto indipendentemente dalla sua utilit\u00e0 strategica. Tre vere conversazioni alla settimana non cambiano solo la dinamica della ricerca. Cambiano il modo in cui si vive la settimana.<\/p>\n
Il terzo cerchio \u00e8 quello che manca pi\u00f9 spesso: persone che stanno vivendo la stessa cosa in questo momento o l’hanno vissuta di recente. Altri dirigenti in transizione.<\/p>\n
Contro la solitudine esistenziale, la sensazione che nessuno comprenda davvero la propria esperienza, non aiuta un amico benintenzionato con un impiego sicuro. Aiuta la conversazione con qualcuno che conosce il suono delle risposte automatiche di assenza a luglio, il silenzio dopo il secondo colloquio finale, la domanda all’aperitivo. In queste conversazioni accade qualcosa che nessun consiglio pu\u00f2 ottenere: la propria esperienza diventa normale. E ci\u00f2 che \u00e8 normale non va pi\u00f9 nascosto.<\/p>\n
Contatti di questo tipo nascono di rado da soli, perch\u00e9 in Svizzera la transizione si vive con discrezione. Ma esistono, in programmi strutturati, in reti di alumni, in silenziosi colloqui a quattr’occhi tra persone che si sono riconosciute. Cercarli non \u00e8 un segno di debolezza. \u00c8 consapevolezza applicata alla propria situazione.<\/p>\n
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Vogliamo restare precisi. Non tutti i dirigenti in transizione sono soli, e non ogni silenzio \u00e8 un problema. Alcuni vivono la fase pi\u00f9 tranquilla come un recupero dopo decenni di disponibilit\u00e0 permanente, e la ricerca sulla solitudine scelta mostra che il ritiro voluto \u00e8 qualcosa di fondamentalmente diverso dall’isolamento subito. La distinzione sta nella percezione: la solitudine inizia dove il divario tra il legame desiderato e quello reale fa male.<\/p>\n
E dove questo dolore diventa persistente, dove incide su sonno, motivazione e umore, l’interlocutore giusto non \u00e8 il consulente di carriera, ma un professionista della salute. Dirlo apertamente fa parte dell’onest\u00e0 di questo testo.<\/p>\n
Per tutti gli altri vale: il legame sociale nella transizione si pu\u00f2 plasmare, con la stessa consapevolezza con cui si plasmano il posizionamento, le finanze e il ritmo della ricerca. I tre cerchi non sono una terapia. Sono un’architettura, come la struttura della transizione di cui abbiamo scritto nel Brief sulla resilienza.<\/p>\n
La domanda che poniamo ai nostri clienti \u00e8 semplice: chi sta portando in questo momento quale parte di questa transizione insieme a me? Se per tutti e tre i cerchi la risposta \u00e8 \u00abnessuno\u00bb, \u00e8 la consapevolezza pi\u00f9 importante della settimana. Non come rimprovero, ma come punto di partenza.<\/p>\n
Perch\u00e9 i dirigenti che affrontano meglio le transizioni non sono quelli che hanno meno bisogno di sostegno. Sono quelli che hanno smesso prima degli altri di fingere di non averne bisogno.<\/p>\n
In Grass & Partner accompagniamo dirigenti e senior manager nelle transizioni professionali, con un focus particolare sul rendere l’esperienza visibile, rilevante e apprezzata. Grass & Partner \u00e8 membro della rete focus50plus, che si impegna per l’integrazione e il mantenimento dei lavoratori esperti nel mercato del lavoro svizzero. Se il vostro riorientamento professionale \u00e8 diventato pi\u00f9 silenzioso o pi\u00f9 solitario di quanto vi aspettavate, siamo a vostra disposizione. Contattateci su https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/i-nostri-servizi\/newplacement\/<\/a><\/p>\n Fonti: Obsan (Osservatorio svizzero della salute), rapporti sulla solitudine in Svizzera (definizione come divario percepito; da circa un terzo a quattro persone su dieci si sentono sole almeno a volte); ricerca svizzera e internazionale sulla solitudine e sulla distinzione tra solitudine emotiva, sociale ed esistenziale; Cacioppo et al., ricerca su solitudine e percezione della minaccia sociale; analisi di panel su integrazione sociale e reimpiego (dati dal 1999 al 2010, citati con la relativa riserva); Marie Jahoda, modello della deprivazione latente; archivio del Grass Brief: resilienza, pausa di carriera, il fattore partner, 7,3 mesi.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" C’\u00e8 una dimensione del riorientamento professionale che non ha un modulo proprio in nessun programma di outplacement, che non viene quasi mai nominata apertamente in un colloquio di consulenza e che tuttavia, prima o poi, emerge in quasi ogni nostro mandato di coaching. Di solito di passaggio, in una frase secondaria, dopo qualche settimana di fiducia.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":8465,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":"","rank_math_title":"","rank_math_description":""},"categories":[84],"tags":[],"class_list":["post-8480","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-monday-brief-it"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8480","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8480"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8480\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8465"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8480"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8480"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8480"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}