Haegele spiega la logica aziendale che vi sta dietro in un’intervista con l’American Economic Association: i dirigenti sostengono i costi immediati quando buoni collaboratori lasciano il loro team. Il beneficio di un passaggio interno pu\u00f2 invece nascere in un altro settore. Se vengono premiati soprattutto i risultati del proprio team, sviluppo dei talenti e interesse personale entrano in conflitto. [2]<\/p>\n
Per la nostra ipotetica responsabile di divisione questa prospettiva cambia la domanda di partenza. Finora si \u00e8 chiesta quale prestazione aggiuntiva dovesse ancora fornire. Ora dovrebbe anche verificare se esista davvero una strada attraverso cui questa prestazione possa sfociare in un nuovo incarico.<\/p>\n
Ci\u00f2 non richiede alcun processo alle intenzioni nei confronti del superiore. Un budget mancante, una successione ancora aperta o una posizione target davvero inadatta possono essere buoni motivi per un rinvio. Decisivo \u00e8 se gli ostacoli si possano nominare concretamente e affrontare. Se dopo ogni colloquio resta solo un nuovo presupposto, la pazienza diventa una decisione priva di una base verificabile.<\/p>\n
Perch\u00e9 \u00e8 rilevante per i dirigenti svizzeri<\/h2>\n
Lo sviluppo interno \u00e8 un vero percorso di carriera a livello dirigenziale in Svizzera. Secondo lo schillingreport 2026, il 61 per cento dei membri di direzione delle aziende SMI esaminate lavorava gi\u00e0 nella stessa azienda prima della nomina. Il dato descrive il loro percorso finora; non dice nulla sulla probabilit\u00e0 individuale di una promozione. [3]<\/p>\n
Per chi da anni svolge un buon lavoro ha quindi senso esaminare seriamente le possibilit\u00e0 interne. Ma per farlo serve pi\u00f9 della rassicurazione personale che \u00ababbiamo ancora grandi progetti per lei\u00bb.<\/p>\n
Una prospettiva solida ha bisogno di un incarico per cui esiste un fabbisogno. Ha bisogno di persone che decidono sulla nomina. E ha bisogno di un percorso comprensibile dall’attuale ambito di responsabilit\u00e0 a quell’incarico. Se manca uno di questi punti, si pu\u00f2 almeno nominare la lacuna. Se mancano tutti e tre, conviene adeguare di conseguenza la propria pianificazione.<\/p>\n
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Quattro domande per il prossimo colloquio di sviluppo<\/h2>\n
Quale responsabilit\u00e0 concreta deve comprendere il mio prossimo passo?<\/strong> Un titolo pi\u00f9 alto da solo serve a poco. Dovrebbe essere chiaro quali decisioni, risultati o collaboratori potrebbero in futuro rientrare nella propria responsabilit\u00e0. Anche un cambio allo stesso livello gerarchico pu\u00f2 avere senso se apre l’esperienza desiderata.<\/p>\n Chi deve sostenere questo passo?<\/strong> Il superiore diretto \u00e8 una voce importante. Per una nuova funzione servono spesso anche l’unit\u00e0 di destinazione, le risorse umane o un organo superiore. Chiarite se queste persone conoscono le vostre ambizioni e la vostra idoneit\u00e0, e se \u00e8 gi\u00e0 possibile un colloquio congiunto.<\/p>\n Come creiamo i presupposti per un passaggio di consegne ordinato?<\/strong> Chi \u00e8 difficile da sostituire pu\u00f2 affrontare attivamente una parte del problema: distribuire responsabilit\u00e0, sviluppare un sostituto, documentare i processi. Una preparazione di questo tipo dovrebbe essere legata a un accordo concreto sul passo successivo. Altrimenti nascono compiti aggiuntivi mentre la propria prospettiva resta invariata.<\/p>\n Entro quando prendiamo quale decisione?<\/strong> Una data sensata pu\u00f2 segnare un bilancio, un colloquio con il reparto di destinazione o la decisione su una candidatura. Nessuno deve promettere un posto che non esiste ancora. Ma dovrebbe essere possibile stabilire, a una data concordata, se ci sono stati progressi.<\/p>\n Queste domande sono una proposta per il proprio lavoro decisionale. Non sono un test psicologico con cui diagnosticare le intenzioni di un superiore. Il loro valore sta nel trasformare una speranza generica in condizioni di cui si pu\u00f2 discutere.<\/p>\n Un secondo studio recente mostra quale differenza possa fare la leadership sotto questo aspetto. Sul Quarterly Journal of Economics<\/em> Virginia Minni esamina undici anni di dati del personale di un’azienda multinazionale. I suoi risultati mostrano che i manager individuati nello studio come particolarmente efficaci favoriscono i passaggi interni e migliorano cos\u00ec lo sviluppo a lungo termine e la produttivit\u00e0 dei propri collaboratori. Anche qui si tratta di una singola azienda, non di una formula di successo generale valida per ogni livello gerarchico. [4]<\/p>\n Per i responsabili HR ne deriva un compito pratico di verifica: come diventa visibile nella propria azienda che un dirigente prepara le persone a incarichi pi\u00f9 importanti o pi\u00f9 adatti? Un reparto riceve sostegno quando lascia che qualcuno prosegua internamente? E i collaboratori possono discutere delle proprie prospettive con un’istanza neutrale?<\/p>\n Un inizio semplice sarebbe guardare, nei colloqui di sviluppo, anche alle persone che hanno lasciato un team: quali incarichi ricoprono oggi? Come \u00e8 stato accompagnato il loro passaggio? Dove un passaggio di consegne \u00e8 stato rinviato pi\u00f9 volte? Domande di questo tipo possono mostrare se l’offerta di sviluppo dichiarata regge nella quotidianit\u00e0.<\/p>\n Per la responsabile di divisione del nostro esempio, un buon risultato potrebbe significare restare in azienda. Forse si pu\u00f2 concordare un nuovo incarico non appena il passaggio di consegne sar\u00e0 organizzato. Ma forse il colloquio mostra anche che per il suo prossimo passo non \u00e8 previsto alcuno spazio in un futuro prevedibile.<\/p>\n Entrambe le cose sono pi\u00f9 utili di un altro anno con una promessa in sospeso.<\/p>\n Il riorientamento professionale pu\u00f2 quindi iniziare mentre l’incarico attuale va bene. Si pu\u00f2 chiarire la propria direzione, esaminare possibilit\u00e0 esterne e valutare con cura una prospettiva interna, senza dimettersi precipitosamente. La decisione guadagna in qualit\u00e0 quando si basa su possibilit\u00e0 concrete e sui propri obiettivi.<\/p>\n Essere apprezzati ha valore. Per il resto della carriera conta in pi\u00f9 lo sviluppo che ne pu\u00f2 derivare.<\/p>\n In Grass & Partner accompagniamo dirigenti e senior manager nel loro bilancio professionale e nel riorientamento. Se il vostro prossimo incarico viene annunciato da tempo ma resta poco chiaro, vi aiutiamo a valutare le prospettive interne ed esterne e a sviluppare un passo successivo solido. Parlate con noi del vostro futuro professionale. https:\/\/www.grassgroup.ch\/it\/contatto\/<\/a><\/p>\n 1. Ingrid Haegele (2026): \u00abTalent Hoarding in Organizations\u00bb<\/a>, American Economic Review<\/em>, 116(8), 3110\u20133151.<\/p>\n 2. American Economic Association (26 agosto 2026): \u00abWhen managers try to keep their best workers from moving into other departments\u00bb<\/a>, intervista con Ingrid Haegele.<\/p>\n 3. guido schilling ag: schillingreport 2026, sezione 7.2, esperienza dei membri degli organi delle aziende SMI<\/a>. Data di riferimento: 31 dicembre 2025.<\/p>\nChe cosa pu\u00f2 rendere possibile una buona leadership<\/h2>\n
Il proprio futuro ha bisogno di un piano verificabile<\/h2>\n
Fonti<\/h2>\n