🧭 Grass Brief

Die kurze Amtszeit: Wie man die Rolle erklärt, die nur 18 Monate gedauert hat

3. August 20269 Min. LesezeitDennis Gorican

Irgendwo in fast jedem Senior-Lebenslauf gibt es sie. Die Position, die nach zwölf, achtzehn oder vierundzwanzig Monaten endete. Eine Restrukturierung, die früher kam, als alle erwartet hatten. Ein neuer Eigentümer mit einem anderen Plan. Eine Kultur, die in den Interviews richtig aussah und sich ab Monat drei falsch anfühlte. Ein Mandat, das sich als etwas anderes herausstellte, als beschrieben worden war.

In unseren Coaching-Sitzungen spüren wir meist schon, bevor wir diesen Eintrag im Lebenslauf erreichen, dass wir uns ihm nähern. Die Körperhaltung verändert sich. Die Erklärungen werden länger. Manchmal gibt es eine vorbereitete Geschichte, die auf die falsche Art einstudiert klingt, und manchmal ist da sichtbare Anspannung: «Danach werden sie fragen.»

Diese Anspannung verdient eine ehrliche Betrachtung. Denn das meiste, was Führungskräfte über kurze Amtszeiten glauben, ist überholt, und das meiste, was sie dagegen unternehmen, macht es schlimmer.

Der Markt produziert kurze Amtszeiten im industriellen Massstab

Hier ist der Kontext, den in einer Interviewsituation kaum jemand präsent hat: Kurze Amtszeiten auf Führungsebene sind keine Anomalie. Sie sind ein strukturelles Merkmal des Senior-Marktes.

Kevin Kelly, damals CEO der globalen Executive-Search-Firma Heidrick & Struggles, brachte die Zahl auf den Punkt: 40 Prozent der auf Seniorlevel eingestellten Führungskräfte werden innerhalb von 18 Monaten hinausgedrängt, scheitern oder kündigen. Daten der Society for Human Resource Management zeigen in dieselbe Richtung: Die Hälfte aller extern eingestellten Senior Manager verlässt das Unternehmen innerhalb der ersten 18 Monate.

Und der Trend beschleunigt sich an der Spitze. Der CEO-Report 2025 von Russell Reynolds hält fest, dass der Anteil der CEOs, die innerhalb von 30 bis 36 Monaten wieder ausscheiden, im Jahresvergleich um 79 Prozent gestiegen ist. Verwaltungsräte fällen ihre Urteile immer früher.

Liest man diese Zahlen zusammen, ist die Schlussfolgerung unausweichlich. Wenn rund die Hälfte der externen Seniorbesetzungen früh endet, dann erzeugt der Markt selbst kurze Amtszeiten in grossem Massstab, jedes Jahr, in jeder Branche. Die Führungskraft, die in unserem Coaching-Raum sitzt und überzeugt ist, ihre 16-monatige Rolle stemple sie als beschädigte Ware ab, befindet sich statistisch in Gesellschaft der Hälfte des Senior-Einstellungsmarktes.

Die durchschnittliche Verweildauer von Führungskräften sinkt weiter, und es ist nicht ungewöhnlich, dass jede Führungspersönlichkeit irgendwann in ihrer Karriere eine sehr kurze Amtszeit erlebt. Das Stigma hinkt schlicht den Statistiken hinterher.

Warum kurze Amtszeiten strukturell entstehen, nicht persönlich

Die Forschung dazu, warum Seniorbesetzungen früh scheitern, ist bemerkenswert konsistent, und sie weist weg von individueller Unzulänglichkeit.

Die am besten belegte Sichtweise: Scheitern ist in der Regel ein Interaktionseffekt. Die Verhaltensmuster einer Führungskraft unter Stress, kombiniert mit einem unklar definierten Mandat und nicht abgestimmten Stakeholdern. Mit anderen Worten: Der typische frühe Abgang ist nicht die Geschichte einer inkompetenten Führungskraft. Es ist die Geschichte eines Mandats, das nie klar definiert war, von Stakeholdern, die Unterschiedliches wollten, und einer Person, die dazwischen stand.

Es gibt einen tieferen Befund, den man kennen sollte. Boris Groysbergs Forschung in Harvard begleitete über tausend Star-Investmentanalysten, Fachleute mit individuell messbarer, öffentlich gerankter Leistung, bei ihren Wechseln zwischen Firmen. Die Leistung der Stars sank nach dem Wechsel, und der Rückgang hielt über Jahre an. Was wie individuelle Exzellenz aussah, war zu wesentlichen Teilen eingebettete Exzellenz: Leistung, verwoben mit einer spezifischen Plattform, spezifischen Kolleginnen und Kollegen, internen Netzwerken und firmenspezifischem Kapital, das nicht mit dem Lebenslauf mitreiste.

Das ist einer der stillsten und zugleich befreiendsten Befunde der gesamten Managementliteratur. Er bedeutet: Erfolg und Scheitern auf Seniorlevel sind immer auch eine Eigenschaft des Kontexts, nicht nur der Person. Die Führungskraft, die zwölf Jahre in einem Unternehmen erfolgreich war und in einem anderen fünfzehn Monate lang kämpfte, hat nicht ihr «wahres», unterlegenes Selbst offenbart. Sie hat demonstriert, dass Passung real ist, dass Kontext zählt und dass dieselben Fähigkeiten auf unterschiedlichen Plattformen unterschiedlich performen.

Unternehmen wissen das übrigens. Sie wenden es nur asymmetrisch an: um die eigenen gescheiterten Einstellungen zu erklären, aber nicht immer, um die Lebensläufe vor ihnen zu interpretieren.

Was der Markt tatsächlich bestraft

Hier ist die Unterscheidung, die für unsere Klientinnen und Klienten alles verändert: Eine kurze Amtszeit ist nur dann ein Warnsignal, wenn sie unerklärt, wiederholt oder schlecht präsentiert ist.

Lesen Sie das noch einmal, denn jedes der drei Wörter trägt eine Lektion.

Unerklärt. Entscheidungsträger fürchten nicht die kurze Amtszeit selbst. Sie fürchten das Unbekannte dahinter. Ein Eintrag, der ohne Kontext im Lebenslauf steht, lädt zur schlechtesten Interpretation ein, und in Abwesenheit Ihrer Version liefert der Leser seine eigene. Schweigen ist nicht neutral. Es ist ein Vakuum, das sich mit Zweifel füllt.

Wiederholt. Eine kurze Amtszeit ist ein Datenpunkt. Drei in Folge bilden ein Muster, und Muster erfordern legitimerweise ein anderes Gespräch. Aber das gilt auch umgekehrt: Eine Führungskraft mit zwanzig Jahren solider Amtszeiten und einer 18-monatigen Ausnahme hat ebenfalls ein Muster, und es ist ein Muster der Stabilität. Die Ausnahme definiert nicht das Muster. Das Muster kontextualisiert die Ausnahme.

Schlecht präsentiert. Hier entsteht der grösste Schaden, und er ist vollständig selbstverschuldet. In unserer Erfahrung gehen Führungskräfte auf drei erkennbare Arten schlecht mit der Frage um. Sie übererklären und liefern eine fünfminütige Erzählung voller Organisationspolitik, nach der niemand gefragt hat und die niemand überprüfen kann. Sie weisen Schuld zu und kritisieren den früheren Arbeitgeber, was Entscheidungsträger als Vorschau darauf lesen, wie der Kandidat eines Tages über sie sprechen wird. Oder sie verkrampfen sichtbar, und das Unbehagen kommuniziert mehr als die Worte. Der Interviewer hört auf, die Amtszeit zu bewerten, und beginnt, die Anspannung zu bewerten.

Das Drei-Sätze-Framework

Was stattdessen funktioniert, ist das, was wir mit unseren Klientinnen und Klienten als Teil ihrer Transitionserzählung entwickeln: eine ruhige, sachliche Darstellung in drei Sätzen, die die Realität anerkennt, ohne darin zu verweilen.

Der erste Satz benennt den Kontext: wofür Sie geholt wurden. Der zweite benennt, was sich verändert hat: die Restrukturierung, der Eigentümerwechsel, der strategische Schwenk, die beidseitige Erkenntnis, dass die Passung nicht stimmte. Der dritte benennt, was Sie mitgenommen haben und worauf Sie sich jetzt konzentrieren.

In der Praxis klingt das so: «Ich kam an Bord, um die Vertriebsorganisation für die DACH-Expansion aufzubauen. Acht Monate später wurde das Unternehmen übernommen, und der neue Eigentümer konsolidierte die Region unter bestehenden Strukturen, womit das Mandat entfiel. Es war ein kurzes Kapitel, aber das Markteintrittskonzept, das wir entwickelt haben, wurde weitergeführt, und die Erfahrung hat geschärft, was ich über Eigentümerstabilität wissen will, bevor ich mich verpflichte.»

Zwanzig Sekunden. Keine Schuldzuweisung, kein Drama, keine Entschuldigung. Und dann, entscheidend: Sie hören auf zu sprechen. Der häufigste Fehler ist, über den dritten Satz hinaus weiterzureden. Eine knappe Antwort signalisiert, dass Sie die Erfahrung verarbeitet haben. Eine ausufernde signalisiert das Gegenteil.

Entscheidungsträger bewerten Ihre Fähigkeit, in allen Positionen Resultate zu erzielen, die Sie innehatten. Betonen Sie für alle Amtszeiten, lange wie kurze, greifbare Ergebnisse und konkrete Kennzahlen. Auch eine vierzehnmonatige Rolle hat etwas hervorgebracht: eine dokumentierte Strategie, ein stabilisiertes Team, eine abgeschlossene Verhandlung, eine eingedämmte Krise. Benennen Sie es. Eine kurze Amtszeit mit einem benannten Resultat liest sich völlig anders als eine kurze Amtszeit, die im Lebenslauf wie eine Lücke mit Titel erscheint.

Wenn eine kurze Amtszeit tatsächlich ein Glaubwürdigkeitssignal ist

Es gibt eine Version dieser Geschichte, die die meisten Führungskräfte nie zu erzählen erwägen, weil sie zu beschäftigt damit sind, sich zu entschuldigen: Manchmal ist die kurze Amtszeit ein Beleg für Urteilsvermögen.

Die Führungskraft, die innerhalb eines Jahres erkannte, dass das versprochene Mandat nicht existierte, dass die Werte auf der Website nicht den Werten im Sitzungszimmer entsprachen oder dass der Eigentümer nie vorhatte, die vereinbarte Strategie zu finanzieren, und die dann auf diese Erkenntnis reagierte, statt vier Jahre damit zu verbringen, eine schleichende Enttäuschung zu verwalten, hat etwas demonstriert, von dem der Markt behauptet, es zu wollen. Klare Einschätzung. Entschlossenheit. Die Weigerung, Jahre zu verschwenden, die eigenen und die des Unternehmens, für eine Situation, die sich nicht verbessern würde.

Wir gehen im Coaching vorsichtig mit dieser Rahmung um, denn sie funktioniert nur, wenn sie wahr ist und ohne Bitterkeit vorgetragen wird. Aber wenn sie wahr ist, verwandelt sie das Gespräch. Die Frage «Warum sind Sie so schnell wieder gegangen?» wird zur Gelegenheit, genau jenes situative Urteilsvermögen zu demonstrieren, das, wie wir in unserem Grass Brief über die Erwartungen von Verwaltungsräten geschrieben haben, zur wichtigsten Währung der Seniorrekrutierung geworden ist.

Die Amtszeit danach zählt mehr als die Amtszeit, die endete

Eine letzte Beobachtung aus unserer Praxis. Die Führungskräfte, die eine kurze Amtszeit gut tragen, teilen eine Eigenschaft: Sie haben aufgehört, ihre Geschichte um sie herum zu organisieren. In ihrer Erzählung ist das kurze Kapitel genau das, ein Kapitel, eingeordnet in einen Karrierebogen mit Richtung und Momentum. Die Führungskräfte, die kämpfen, sind jene, für die die kurze Amtszeit zum Gravitationszentrum geworden ist, das Thema, um das jedes Gespräch vermeintlich kreisen wird, der Eintrag, den sie innerlich verteidigen, bevor ihn jemand angegriffen hat.

Der Markt orientiert sich an Ihnen. Wer die kurze Amtszeit wie eine Wunde behandelt, macht aus dem Gespräch eine Untersuchung. Wer sie als Tatsache behandelt, kontextualisiert, in zwanzig Sekunden erklärt und abgeschlossen, lenkt das Gespräch auf das, was Seniorbesetzungen tatsächlich entscheidet: was Sie in die nächste Rolle mitbringen.

Die Hälfte des Senior-Marktes hat irgendwo eine kurze Amtszeit in der Geschichte. Der Unterschied lag nie im Eintrag im Lebenslauf. Er liegt in der Gelassenheit der Person, die ihn erklärt.

Quellen: Heidrick & Struggles (Kevin Kelly) und SHRM-Daten zu frühen Abgängen extern eingestellter Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten; Russell Reynolds Associates, CEO Turnover Report 2025; Leadership IQ, aggregierte Analyse von Executive-Failure-Raten, 2026; Groysberg et al., Harvard Business School, Forschung zur Portabilität von Spitzenleistung; WittKieffer, «How to Talk About, and Embrace, Short Stints on Your Resume», 2026; Emanate Technology, Analyse zu Tenure als Warnsignal, 2026; Robert-Half-Umfrage unter Hiring Managern zu Amtszeit-Bedenken.