Die nächste Karrierechance hat vielleicht keinen Stellenbeschrieb. Sondern einen Kaufpreis.
Eine Führungskraft, die sich beruflich neu orientiert, beginnt ihre Suche meist mit vertrauten Kategorien. Branche. Funktion. Unternehmensgrösse. Verantwortungsbereich. Die nächste Aufgabe soll zur Erfahrung passen und einen sinnvollen Schritt nach vorne ermöglichen.
Nun erweitern wir dieses Bild um eine Möglichkeit: Die gesuchte Aufgabe besteht darin, ein bestehendes Unternehmen zu übernehmen und weiterzuführen.
Für eine Führungspersönlichkeit mit operativer Erfahrung kann dieser Gedanke ungewohnt sein. Jahrelang hat sie Unternehmen mitgestaltet, Teams geführt und Ergebnisse verantwortet. Eigentum war dabei eine Angelegenheit anderer. Eine berufliche Neuorientierung bietet den Anlass, auch diese Grenze bewusst zu prüfen.
In der Schweiz gibt es dafür einen konkreten wirtschaftlichen Hintergrund.
Ein Drittel plant die Übergabe von Eigentum
Die Nachfolgestudie 2026 von UBS und dem Center for Family Business der Universität St.Gallen basiert in ihrem ersten Teil auf einer Befragung von 401 Schweizer KMU-Inhabern im September 2025. 32 Prozent planten, innerhalb der folgenden fünf Jahre das Eigentum an ihrem Unternehmen oder Teile davon zu übertragen. Die Antworten wurden nach Branche und Unternehmensgrösse gewichtet. [1]
Das sind Absichten, keine bereits vereinbarten Transaktionen. Die Zahl umfasst auch familieninterne Übergaben und Teilübertragungen. Sie lässt sich deshalb weder in eine Liste kaufbarer Unternehmen noch in eine Zahl offener Geschäftsführerstellen übersetzen.
Sie liefert aber einen guten Grund, Nachfolge als mögliche berufliche Richtung genauer kennenzulernen.
Die vierte Teilstudie vertieft die Sicht von 261 Inhabern Schweizer Familien-KMU. Rund zwei Drittel konnten sich eine familienexterne Übergabe vorstellen, bezogen auf Eigentum und/oder Geschäftsführung. Die Offenheit reicht damit über einen vollständigen Verkauf hinaus. [2]
Für Führungskräfte entsteht daraus ein Spektrum möglicher Konstellationen: die operative Leitung unter fortbestehendem Familieneigentum, der Einstieg mit einer Beteiligung oder eine Übernahme durch ein von aussen kommendes Management. Letztere wird als Management-Buy-in bezeichnet. Welche Variante überhaupt in Betracht kommt, hängt von den Absichten der Eigentümer und den eigenen Möglichkeiten ab.
Die eigene Erfahrung bekommt eine andere Aufgabe
Die Karrierefrage wird dadurch konkreter. Man müsste sich vorstellen können, über mehrere Jahre Verantwortung für genau dieses Geschäft zu tragen: seine Kunden zu verstehen, seine Mitarbeitenden zu führen und seine wirtschaftliche Entwicklung zu gestalten.
Eine erfahrene Operations-Leiterin könnte beispielsweise prüfen, ob ihre Kompetenz zur Verbesserung von Lieferfähigkeit und Produktionsabläufen zu einem industriellen KMU passt. Ein Vertriebsleiter könnte untersuchen, wie gut er die Kunden und Absatzwege eines spezialisierten Anbieters versteht. Solche Überlegungen beschreiben zunächst eine mögliche Passung. Sie ersetzen weder die Prüfung des Unternehmens noch den Nachweis, dass das Geschäftsmodell wirtschaftlich trägt.
Auch die Arbeitsweise gehört in diese Prüfung. Wer bisher mit grossen Fachabteilungen gearbeitet hat, sollte sich den Alltag mit einem kleineren Team genau ansehen. Welche Aufgaben müsste man selbst übernehmen? Welche Unterstützung wäre vorhanden? Welche Entscheidungen würden plötzlich gleichzeitig auf dem eigenen Schreibtisch landen?
Der Umfang eines bisherigen Mandats beantwortet diese Fragen nur teilweise. Entscheidend wird, ob man die künftige Arbeit tatsächlich machen möchte und machen kann.
Vier Fragen vor dem ersten Übernahmeprojekt
Will ich das Unternehmen führen und besitzen? Eigentum verdient eine eigene Antwort. Ein Wunsch nach mehr Gestaltungsspielraum kann auch in einer angestellten Geschäftsführungsrolle erfüllt werden. Wer eine Übernahme erwägt, sollte die Freude am konkreten Geschäft prüfen und sich vorstellen, auch dessen schwierige Jahre mitzutragen. Der Ärger über den letzten Arbeitgeber reicht als Motivation nicht aus.
Wo würde meine Erfahrung einen nachvollziehbaren Beitrag leisten? Formulieren Sie vor der Suche, welche Art von Unternehmen zu Ihnen passen könnte: Branche, Grösse, Region, Kundenstruktur und operative Anforderungen. Beschreiben Sie, welche Aufgaben Sie selbst beherrschen und für welche Sie Unterstützung benötigen würden. Das erleichtert Gespräche mit Nachfolgeberatern und verhindert, dass jede interessante Verkaufspräsentation zu einem neuen Karriereziel wird.
Welche finanziellen Verpflichtungen kann und will ich tragen? Kaufpreis, Finanzierung, Investitionsbedarf und laufender Lebensunterhalt müssen gemeinsam betrachtet werden. In der fünften HSG/UBS-Teilstudie, einer Rückschau von 87 Nachfolgern auf bereits erfolgte Übernahmen, berichteten 39 Prozent, dass die Finanzierung sie persönlich finanziell stark belastet habe. Die Stichprobe enthält erfolgreiche Übergaben und erlaubt keine Aussage über alle begonnenen Übernahmeversuche. [3]
Für die eigene Entscheidung braucht es eine unabhängige Bewertung und eine sorgfältige finanzielle, rechtliche und steuerliche Prüfung durch entsprechende Fachpersonen. Ein überzeugendes Unternehmen kann zu einem Kaufpreis angeboten werden, der zur persönlichen Situation nicht passt. Diese Erkenntnis gehört zu einer guten Entscheidung ebenso wie die Zustimmung zu einem tragfähigen Vorhaben.
Wie würde die Zusammenarbeit mit dem bisherigen Inhaber aussehen? Besprechen Sie konkrete Situationen: Wer entscheidet über eine Schlüsselbesetzung? Wer spricht mit wichtigen Kunden? Welche Aufgabe behält die bisherige Eigentümerperson, und für welchen Zeitraum? Die HSG beschreibt das Loslassen und die Klärung von Rollen als wesentliche Herausforderungen der Nachfolge. Eine Übergabe braucht deshalb auch eine gemeinsame Vorstellung davon, wie Verantwortung im Alltag übergeht. [4]
Zuerst die Richtung prüfen
Der erste sinnvolle Schritt besteht darin, ein persönliches Suchprofil zu entwickeln. Dazu gehören die gewünschte Tätigkeit, die wirtschaftlichen Grenzen und die Bedingungen, unter denen Eigentum überhaupt infrage käme.
Anschliessend können Gespräche mit erfahrenen Unternehmerinnen und Unternehmern sowie Nachfolgespezialisten helfen, diese Vorstellung am Alltag zu prüfen. Wie sieht eine typische Woche nach der Übernahme aus? Welche Aufgaben wurden unterschätzt? Was hätte man vor dem Einstieg genauer klären sollen?
Bis daraus eine belastbare Option entsteht, kann die Suche nach einer passenden Anstellung weiterlaufen. So lassen sich beide Wege an denselben persönlichen Zielen messen. Wer nach sorgfältiger Prüfung feststellt, dass eine angestellte Führungsrolle besser passt, hat eine wichtige Entscheidung getroffen.
Für HR-Verantwortliche, die ausscheidende Führungskräfte begleiten, folgt daraus ein nützlicher Gedanke: In eine berufliche Standortbestimmung gehört auch die Frage nach unternehmerischen Ambitionen. Ein bisheriger Lebenslauf zeigt vor allem, welche Rollen jemand schon ausgeübt hat. Er beantwortet noch nicht, welche Form von Verantwortung künftig richtig wäre.
Ein möglicher nächster Abschnitt
Die Schweizer Nachfolgefrage lässt sich aus zwei Perspektiven betrachten. Für die heutige Eigentümergeneration geht es um die Zukunft eines aufgebauten Unternehmens. Für eine Führungskraft in Neuorientierung kann darin eine Aufgabe liegen, die bisher ausserhalb ihres Suchfeldes lag.
Ob beide Seiten zusammenpassen, entscheidet sich an einem konkreten Geschäft, an Menschen und an tragfähigen Bedingungen. Erfahrung schafft dafür eine Grundlage. Die Bereitschaft, Eigentum und dessen Folgen zu übernehmen, muss hinzukommen.
Vielleicht führt Ihr nächster Schritt in eine neue Position. Vielleicht führt er in die Verantwortung für ein Unternehmen, das Sie selbst mit besitzen. Eine gute berufliche Neuorientierung gibt beiden Möglichkeiten den Raum, den sie verdienen.
Bei Grass & Partner begleiten wir Führungskräfte und Senior Manager dabei, ihre Erfahrung, Motivation und beruflichen Möglichkeiten sorgfältig einzuordnen. Wenn Sie prüfen möchten, ob eine angestellte Führungsrolle oder ein unternehmerischer Weg zu Ihrem nächsten Abschnitt passt, unterstützen wir Sie bei dieser persönlichen und beruflichen Standortbestimmung. Sprechen Sie mit uns über Ihre nächste Perspektive.
Mehr erfahrenQuellen
1. UBS / CFB-HSG (Januar 2026): «Unternehmensnachfolge in der Schweiz: Worum geht es?», Nachfolgestudie 2026, Teil 1, insbesondere Methodologie und Nachfolgequote. Befragung von 401 KMU-Inhabern im September 2025.
2. UBS / CFB-HSG (2026): «Familienexterne Nachfolge – mehr als nur eine Notlösung», Teil 4, insbesondere Bereitschaft zur familienexternen Übergabe. Befragung von 261 Inhabern von Familien-KMU.
3. UBS / CFB-HSG (2026): «Die Unternehmensnachfolge als Prozess verstehen», Teil 5, insbesondere Methodologie und Finanzierung. Rückblick von 87 Nachfolgern auf bereits erfolgte Übernahmen.
4. Universität St.Gallen (28. Mai 2026): «Nachfolge: Generationenwechsel in Schweizer Familienunternehmen».