La prochaine opportunité de carrière n’a peut-être pas de descriptif de poste. Mais un prix d’achat.
Un cadre qui se réoriente professionnellement commence généralement sa recherche avec des catégories familières. Secteur. Fonction. Taille de l’entreprise. Domaine de responsabilité. Le prochain poste doit correspondre à son expérience et permettre un pas en avant pertinent.
Élargissons maintenant ce tableau d’une possibilité : le poste recherché consiste à reprendre et à poursuivre une entreprise existante.
Pour une personnalité dirigeante dotée d’une expérience opérationnelle, cette idée peut sembler inhabituelle. Pendant des années, elle a contribué à façonner des entreprises, dirigé des équipes et répondu des résultats. La propriété était l’affaire d’autres personnes. Une réorientation professionnelle offre l’occasion d’examiner consciemment cette limite aussi.
En Suisse, il existe pour cela un contexte économique concret.
Un tiers prévoient de transmettre la propriété
Dans sa première partie, l’étude 2026 sur la succession d’UBS et du Center for Family Business de l’Université de Saint-Gall repose sur une enquête menée en septembre 2025 auprès de 401 propriétaires de PME suisses. 32 pour cent prévoyaient de transmettre tout ou partie de la propriété de leur entreprise au cours des cinq années suivantes. Les réponses ont été pondérées par secteur et par taille d’entreprise. [1]
Il s’agit d’intentions, et non de transactions déjà conclues. Le chiffre inclut aussi les transmissions au sein de la famille et les cessions partielles. On ne peut donc le traduire ni en liste d’entreprises à racheter ni en nombre de postes de directeur à pourvoir.
Il fournit en revanche une bonne raison de mieux connaître la succession comme orientation professionnelle possible.
La quatrième étude partielle approfondit le point de vue de 261 propriétaires de PME familiales suisses. Environ deux tiers pouvaient envisager une transmission hors de la famille, qu’il s’agisse de la propriété et/ou de la direction. L’ouverture va donc au-delà d’une vente complète. [2]
Il en résulte pour les cadres un éventail de configurations possibles : la direction opérationnelle sous propriété familiale maintenue, l’entrée avec une participation ou une reprise par une direction venue de l’extérieur. Cette dernière est appelée management buy-in. La variante qui entre réellement en ligne de compte dépend des intentions des propriétaires et de ses propres possibilités.
L’expérience acquise se voit confier une autre mission
La question de carrière devient ainsi plus concrète. Il faudrait pouvoir s’imaginer assumer pendant plusieurs années la responsabilité de précisément cette entreprise : comprendre ses clients, diriger ses collaborateurs et façonner son développement économique.
Une responsable des opérations expérimentée pourrait par exemple examiner si sa compétence dans l’amélioration de la capacité de livraison et des processus de production convient à une PME industrielle. Un directeur des ventes pourrait étudier dans quelle mesure il comprend les clients et les canaux de distribution d’un fournisseur spécialisé. De telles réflexions décrivent d’abord une adéquation possible. Elles ne remplacent ni l’examen de l’entreprise ni la preuve que le modèle d’affaires est économiquement viable.
La manière de travailler fait aussi partie de cet examen. Qui a travaillé jusqu’ici avec de grands services spécialisés devrait regarder de près le quotidien avec une équipe plus petite. Quelles tâches faudrait-il assumer soi-même ? Quel soutien serait disponible ? Quelles décisions atterriraient soudain en même temps sur son propre bureau ?
L’étendue d’un mandat antérieur ne répond que partiellement à ces questions. Ce qui devient déterminant, c’est de savoir si l’on veut et si l’on peut réellement faire le travail futur.
Quatre questions avant le premier projet de reprise
Est-ce que je veux diriger et posséder l’entreprise ? La propriété mérite une réponse à part entière. Le souhait d’une plus grande marge de manœuvre peut aussi être satisfait dans une fonction de direction salariée. Qui envisage une reprise devrait vérifier le plaisir qu’il éprouve pour l’activité concrète et s’imaginer en porter aussi les années difficiles. La colère envers le dernier employeur ne suffit pas comme motivation.
Où mon expérience apporterait-elle une contribution compréhensible ? Avant la recherche, formulez quel type d’entreprise pourrait vous convenir : secteur, taille, région, structure de clientèle et exigences opérationnelles. Décrivez les tâches que vous maîtrisez vous-même et celles pour lesquelles vous auriez besoin de soutien. Cela facilite les entretiens avec les conseillers en succession et évite que chaque présentation de vente intéressante ne devienne un nouvel objectif de carrière.
Quels engagements financiers puis-je et veux-je assumer ? Prix d’achat, financement, besoins d’investissement et frais de subsistance courants doivent être considérés ensemble. Dans la cinquième étude partielle HSG/UBS, une rétrospective de 87 repreneurs sur des reprises déjà réalisées, 39 pour cent ont indiqué que le financement avait lourdement pesé sur leurs finances personnelles. L’échantillon comprend des transmissions réussies et ne permet aucune affirmation sur l’ensemble des tentatives de reprise entamées. [3]
Pour sa propre décision, il faut une évaluation indépendante ainsi qu’un examen financier, juridique et fiscal minutieux par des spécialistes compétents. Une entreprise convaincante peut être proposée à un prix d’achat qui ne correspond pas à sa situation personnelle. Ce constat fait partie d’une bonne décision tout autant que l’accord donné à un projet viable.
À quoi ressemblerait la collaboration avec l’ancien propriétaire ? Discutez de situations concrètes : qui décide d’une nomination clé ? Qui parle aux clients importants ? Quel rôle conserve l’ancien propriétaire, et pour quelle durée ? La HSG décrit le lâcher-prise et la clarification des rôles comme des défis essentiels de la succession. Une transmission a donc aussi besoin d’une représentation commune de la manière dont la responsabilité passe d’une personne à l’autre au quotidien. [4]
D’abord vérifier la direction
La première étape judicieuse consiste à élaborer un profil de recherche personnel. Il comprend l’activité souhaitée, les limites économiques et les conditions dans lesquelles la propriété entrerait réellement en ligne de compte.
Des entretiens avec des entrepreneuses et entrepreneurs expérimentés ainsi qu’avec des spécialistes de la succession peuvent ensuite aider à confronter cette représentation au quotidien. À quoi ressemble une semaine type après la reprise ? Quelles tâches ont été sous-estimées ? Qu’aurait-il fallu clarifier plus précisément avant de s’engager ?
Jusqu’à ce qu’une option solide en résulte, la recherche d’un poste adapté peut se poursuivre. Ainsi, les deux voies peuvent être mesurées à l’aune des mêmes objectifs personnels. Qui constate après un examen approfondi qu’une fonction de direction salariée lui convient mieux a pris une décision importante.
Pour les responsables RH qui accompagnent des cadres sur le départ, il en découle une réflexion utile : un bilan professionnel devrait aussi aborder la question des ambitions entrepreneuriales. Un CV montre surtout quels rôles une personne a déjà exercés. Il ne dit pas encore quelle forme de responsabilité serait la bonne à l’avenir.
Un prochain chapitre possible
La question suisse de la succession peut être envisagée sous deux angles. Pour la génération actuelle de propriétaires, il s’agit de l’avenir d’une entreprise qu’elle a bâtie. Pour un cadre en réorientation, elle peut recéler une mission qui se trouvait jusqu’ici hors de son champ de recherche.
Que les deux parties s’accordent se décide sur la base d’une entreprise concrète, de personnes et de conditions viables. L’expérience en constitue le fondement. La disposition à assumer la propriété et ses conséquences doit s’y ajouter.
Peut-être votre prochaine étape mène-t-elle à un nouveau poste. Peut-être mène-t-elle à la responsabilité d’une entreprise dont vous êtes vous-même copropriétaire. Une bonne réorientation professionnelle accorde à ces deux possibilités l’espace qu’elles méritent.
Chez Grass & Partner, nous accompagnons les cadres dirigeants et les senior managers dans l’évaluation minutieuse de leur expérience, de leur motivation et de leurs possibilités professionnelles. Si vous souhaitez examiner si une fonction de direction salariée ou une voie entrepreneuriale convient à votre prochain chapitre, nous vous accompagnons dans ce bilan personnel et professionnel. Parlez-nous de votre prochaine perspective.
En savoir plusSources
1. UBS / CFB-HSG (janvier 2026) : « Unternehmensnachfolge in der Schweiz: Worum geht es? », étude sur la succession 2026, partie 1, en particulier méthodologie et taux de succession. Enquête auprès de 401 propriétaires de PME en septembre 2025.
2. UBS / CFB-HSG (2026) : « Familienexterne Nachfolge – mehr als nur eine Notlösung », partie 4, en particulier disposition à une transmission hors de la famille. Enquête auprès de 261 propriétaires de PME familiales.
3. UBS / CFB-HSG (2026) : « Die Unternehmensnachfolge als Prozess verstehen », partie 5, en particulier méthodologie et financement. Rétrospective de 87 repreneurs sur des reprises déjà réalisées.
4. Université de Saint-Gall (28 mai 2026) : « Nachfolge: Generationenwechsel in Schweizer Familienunternehmen ».