La prossima opportunità di carriera forse non ha un mansionario. Ma un prezzo d’acquisto.
Un dirigente che si riorienta professionalmente inizia di solito la ricerca con categorie familiari. Settore. Funzione. Dimensione dell’azienda. Ambito di responsabilità. Il prossimo incarico deve corrispondere all’esperienza e consentire un passo avanti sensato.
Ora aggiungiamo a questo quadro una possibilità: l’incarico cercato consiste nel rilevare e portare avanti un’azienda esistente.
Per una personalità dirigente con esperienza operativa, questo pensiero può risultare insolito. Per anni ha contribuito a plasmare aziende, guidato team e risposto dei risultati. La proprietà era una questione di altri. Un riorientamento professionale offre l’occasione di esaminare consapevolmente anche questo confine.
In Svizzera c’è un contesto economico concreto per farlo.
Un terzo pianifica il passaggio della proprietà
Lo studio 2026 sulla successione di UBS e del Center for Family Business dell’Università di San Gallo si basa, nella sua prima parte, su un sondaggio condotto a settembre 2025 tra 401 titolari di PMI svizzere. Il 32 per cento prevedeva di trasferire, entro i cinque anni successivi, la proprietà della propria azienda o parte di essa. Le risposte sono state ponderate per settore e dimensione dell’azienda. [1]
Si tratta di intenzioni, non di transazioni già concordate. Il dato comprende anche i passaggi all’interno della famiglia e i trasferimenti parziali. Non si può quindi tradurre né in un elenco di aziende acquistabili né in un numero di posizioni di direttore generale vacanti.
Offre però un buon motivo per conoscere meglio la successione come possibile direzione professionale.
Il quarto studio parziale approfondisce il punto di vista di 261 titolari di PMI familiari svizzere. Circa due terzi potevano immaginare un passaggio al di fuori della famiglia, per quanto riguarda la proprietà e/o la direzione. L’apertura va quindi oltre una vendita completa. [2]
Per i dirigenti ne deriva un ventaglio di configurazioni possibili: la direzione operativa con la proprietà che resta alla famiglia, l’ingresso con una partecipazione o un’acquisizione da parte di un management proveniente dall’esterno. Quest’ultima è chiamata management buy-in. Quale variante entri davvero in considerazione dipende dalle intenzioni dei proprietari e dalle proprie possibilità.
La propria esperienza riceve un altro compito
La domanda di carriera diventa così più concreta. Bisognerebbe potersi immaginare di assumersi per diversi anni la responsabilità proprio di questa attività: capirne i clienti, guidarne i collaboratori e plasmarne lo sviluppo economico.
Una responsabile delle operazioni esperta potrebbe ad esempio verificare se la sua competenza nel migliorare la capacità di consegna e i processi produttivi si adatti a una PMI industriale. Un direttore vendite potrebbe esaminare quanto bene comprende i clienti e i canali di vendita di un fornitore specializzato. Considerazioni di questo tipo descrivono anzitutto una possibile compatibilità. Non sostituiscono né l’esame dell’azienda né la prova che il modello di business sia economicamente sostenibile.
Anche il modo di lavorare fa parte di questo esame. Chi finora ha lavorato con grandi reparti specialistici dovrebbe osservare con attenzione la quotidianità con un team più piccolo. Quali compiti dovrebbe assumersi personalmente? Quale sostegno sarebbe disponibile? Quali decisioni finirebbero improvvisamente tutte insieme sulla propria scrivania?
La portata di un mandato precedente risponde solo in parte a queste domande. Diventa decisivo se si voglia e si possa davvero fare il lavoro futuro.
Quattro domande prima del primo progetto di acquisizione
Voglio dirigere e possedere l’azienda? La proprietà merita una risposta a sé. Il desiderio di maggiore margine di manovra può essere soddisfatto anche in un ruolo di direzione da dipendente. Chi valuta un’acquisizione dovrebbe verificare il proprio piacere per l’attività concreta e immaginarsi di sostenerne anche gli anni difficili. La rabbia verso l’ultimo datore di lavoro non basta come motivazione.
Dove la mia esperienza darebbe un contributo comprensibile? Prima della ricerca, formulate quale tipo di azienda potrebbe essere adatto a voi: settore, dimensione, regione, struttura della clientela ed esigenze operative. Descrivete quali compiti padroneggiate voi stessi e per quali avreste bisogno di sostegno. Questo facilita i colloqui con i consulenti in materia di successione ed evita che ogni presentazione di vendita interessante diventi un nuovo obiettivo di carriera.
Quali impegni finanziari posso e voglio assumermi? Prezzo d’acquisto, finanziamento, fabbisogno di investimenti e costo della vita corrente vanno considerati insieme. Nel quinto studio parziale HSG/UBS, una retrospettiva di 87 successori su acquisizioni già concluse, il 39 per cento ha riferito che il finanziamento li aveva gravati pesantemente sul piano finanziario personale. Il campione comprende passaggi riusciti e non consente affermazioni su tutti i tentativi di acquisizione avviati. [3]
Per la propria decisione servono una valutazione indipendente e un esame finanziario, giuridico e fiscale accurato da parte di specialisti. Un’azienda convincente può essere offerta a un prezzo d’acquisto che non si adatta alla propria situazione personale. Questa consapevolezza fa parte di una buona decisione tanto quanto l’adesione a un progetto sostenibile.
Come sarebbe la collaborazione con il titolare precedente? Discutete situazioni concrete: chi decide su una nomina chiave? Chi parla con i clienti importanti? Quale ruolo mantiene il precedente proprietario, e per quanto tempo? L’HSG descrive il lasciar andare e il chiarimento dei ruoli come sfide essenziali della successione. Un passaggio ha quindi bisogno anche di un’idea condivisa di come la responsabilità passi di mano nella quotidianità. [4]
Prima verificare la direzione
Il primo passo sensato consiste nello sviluppare un profilo di ricerca personale. Ne fanno parte l’attività desiderata, i limiti economici e le condizioni alle quali la proprietà entrerebbe davvero in considerazione.
In seguito, colloqui con imprenditrici e imprenditori esperti e con specialisti della successione possono aiutare a mettere alla prova questa idea nella quotidianità. Com’è una settimana tipo dopo l’acquisizione? Quali compiti sono stati sottovalutati? Che cosa si sarebbe dovuto chiarire meglio prima di entrare?
Finché non ne nasce un’opzione solida, la ricerca di un impiego adatto può proseguire. Così entrambe le strade possono essere misurate con gli stessi obiettivi personali. Chi dopo un esame accurato constata che un ruolo dirigenziale da dipendente è più adatto ha preso una decisione importante.
Per i responsabili HR che accompagnano dirigenti in uscita ne deriva una riflessione utile: in un bilancio professionale rientra anche la domanda sulle ambizioni imprenditoriali. Un curriculum mostra soprattutto quali ruoli una persona ha già ricoperto. Non dice ancora quale forma di responsabilità sarebbe quella giusta in futuro.
Un possibile prossimo capitolo
La questione svizzera della successione si può guardare da due prospettive. Per l’attuale generazione di proprietari si tratta del futuro di un’azienda che hanno costruito. Per un dirigente in riorientamento può contenere un compito che finora si trovava al di fuori del suo campo di ricerca.
Se le due parti si incontrano lo decidono un’attività concreta, le persone e condizioni sostenibili. L’esperienza ne costituisce la base. Deve aggiungersi la disponibilità ad assumersi la proprietà e le sue conseguenze.
Forse il vostro prossimo passo porta a una nuova posizione. Forse porta alla responsabilità di un’azienda di cui siete comproprietari. Un buon riorientamento professionale dà a entrambe le possibilità lo spazio che meritano.
In Grass & Partner accompagniamo dirigenti e senior manager nel valutare con cura la propria esperienza, la propria motivazione e le proprie possibilità professionali. Se desiderate verificare se un ruolo dirigenziale da dipendente o una strada imprenditoriale si addica al vostro prossimo capitolo, vi sosteniamo in questo bilancio personale e professionale. Parlate con noi della vostra prossima prospettiva.
Scopri di piùFonti
1. UBS / CFB-HSG (gennaio 2026): «Unternehmensnachfolge in der Schweiz: Worum geht es?», studio sulla successione 2026, parte 1, in particolare metodologia e tasso di successione. Sondaggio tra 401 titolari di PMI a settembre 2025.
2. UBS / CFB-HSG (2026): «Familienexterne Nachfolge – mehr als nur eine Notlösung», parte 4, in particolare disponibilità a un passaggio al di fuori della famiglia. Sondaggio tra 261 titolari di PMI familiari.
3. UBS / CFB-HSG (2026): «Die Unternehmensnachfolge als Prozess verstehen», parte 5, in particolare metodologia e finanziamento. Retrospettiva di 87 successori su acquisizioni già concluse.
4. Università di San Gallo (28 maggio 2026): «Nachfolge: Generationenwechsel in Schweizer Familienunternehmen».