🧭 Grass Brief

Zu wertvoll, um weiterzukommen.

14. September 20266 Min. LesezeitDennis Gorican

Stellen Sie sich eine Bereichsleiterin vor, deren Jahresgespräche seit drei Jahren ausgesprochen gut verlaufen. Die Ergebnisse stimmen. Ihr Team liefert. Bei schwierigen Projekten fällt ihr Name zuerst. Auch über den nächsten Karriereschritt wird gesprochen. Nur einen Termin dafür gibt es nie.

Zuerst muss die Reorganisation abgeschlossen werden. Dann braucht das neue Führungsteam noch Stabilität. Schliesslich steht ein weiteres Projekt an, für das sie unverzichtbar ist. Jedes Argument klingt für sich genommen vernünftig. Zusammen ergeben sie eine Karriere, die sich seit Jahren um denselben Punkt bewegt.

Eine solche Situation wirft eine unbequeme Frage auf: Kann die eigene Leistung dazu beitragen, dass man beruflich stehen bleibt?

Wenn gute Leistung einen Interessenkonflikt schafft

Die Ökonomin Ingrid Haegele untersucht dieses Problem unter dem Begriff «Talent Hoarding». Ihre im August 2026 im American Economic Review veröffentlichte Studie verbindet Personaldaten und Befragungen eines grossen Industrieunternehmens. Drei Viertel der befragten Führungskräfte berichteten von diesem Verhalten. Die Analyse zeigt zudem, dass es interne Bewerbungen hemmt und damit berufliche Entwicklung erschwert. Das ist ein Befund aus einem Unternehmen, keine Quote für die Schweiz. [1]

Die betriebliche Logik dahinter erläutert Haegele in einem Gespräch mit der American Economic Association: Führungskräfte tragen die unmittelbaren Kosten, wenn gute Mitarbeitende ihr Team verlassen. Der Nutzen eines internen Wechsels kann hingegen in einem anderen Bereich entstehen. Werden vor allem die Ergebnisse des eigenen Teams belohnt, geraten Talententwicklung und Eigeninteresse in Konflikt. [2]

Für unsere gedachte Bereichsleiterin verändert diese Perspektive die Ausgangsfrage. Bisher hat sie überlegt, welche zusätzliche Leistung sie noch erbringen müsste. Nun sollte sie auch prüfen, ob überhaupt ein Weg existiert, auf dem diese Leistung in eine neue Aufgabe münden kann.

Das verlangt keine Unterstellung gegenüber dem Vorgesetzten. Ein fehlendes Budget, eine noch offene Nachfolge oder eine tatsächlich ungeeignete Zielposition können gute Gründe für eine Verzögerung sein. Entscheidend ist, ob sich die Hindernisse konkret benennen und bearbeiten lassen. Bleibt nach jedem Gespräch nur eine neue Voraussetzung, wird aus Geduld eine Entscheidung ohne überprüfbare Grundlage.

Warum das für Schweizer Führungskräfte relevant ist

Interne Entwicklung ist auf Schweizer Führungsebene ein realer Karriereweg. Laut schillingreport 2026 waren 61 Prozent der untersuchten Geschäftsleitungsmitglieder von SMI-Unternehmen bereits vor ihrer Berufung im selben Unternehmen beschäftigt. Die Zahl beschreibt ihren bisherigen Werdegang; sie sagt nichts über die individuelle Wahrscheinlichkeit einer Beförderung aus. [3]

Für jemanden, der seit Jahren gute Arbeit leistet, ist es deshalb sinnvoll, interne Möglichkeiten ernsthaft zu prüfen. Dazu gehört allerdings mehr als die persönliche Zusicherung, man habe «noch viel mit Ihnen vor».

Eine belastbare Perspektive braucht eine Aufgabe, für die Bedarf besteht. Sie braucht Menschen, die über die Besetzung entscheiden. Und sie braucht einen nachvollziehbaren Weg vom heutigen Verantwortungsbereich dorthin. Fehlt einer dieser Punkte, lässt sich die Lücke zumindest benennen. Fehlen alle drei, sollte man die eigene Planung entsprechend anpassen.

Vier Fragen für das nächste Entwicklungsgespräch

Welche konkrete Verantwortung soll mein nächster Schritt umfassen? Ein höherer Titel allein hilft wenig. Es sollte erkennbar sein, welche Entscheidungen, Ergebnisse oder Mitarbeitenden künftig in die eigene Verantwortung fallen könnten. Auch ein Wechsel auf gleicher Hierarchiestufe kann sinnvoll sein, wenn er die gewünschte Erfahrung eröffnet.

Wer muss diesen Schritt mittragen? Die direkte Führungskraft ist eine wichtige Stimme. Für eine neue Funktion braucht es häufig zusätzlich die aufnehmende Einheit, HR oder ein übergeordnetes Gremium. Klären Sie, ob diese Personen Ihre Ambitionen und Ihre Eignung kennen und ob bereits ein gemeinsames Gespräch möglich ist.

Wie schaffen wir die Voraussetzungen für eine geordnete Übergabe? Wer schwer ersetzbar ist, kann einen Teil des Problems aktiv bearbeiten: Verantwortung verteilen, eine Stellvertretung entwickeln, Abläufe dokumentieren. Eine solche Vorbereitung sollte mit einer konkreten Vereinbarung über den nächsten Schritt verbunden werden. Sonst entstehen zusätzliche Aufgaben, während die eigene Perspektive unverändert bleibt.

Bis wann treffen wir welche Entscheidung? Ein sinnvolles Datum kann eine Standortbestimmung, ein Gespräch mit der Zielabteilung oder die Entscheidung über eine Bewerbung markieren. Niemand muss eine Stelle versprechen, die noch nicht existiert. Es sollte aber möglich sein, zu einem vereinbarten Zeitpunkt festzustellen, ob Fortschritt stattgefunden hat.

Diese Fragen sind ein Vorschlag für die eigene Entscheidungsarbeit. Sie sind kein psychologischer Test, mit dem sich die Absichten eines Vorgesetzten diagnostizieren lassen. Ihr Wert liegt darin, dass sie aus einer allgemeinen Hoffnung besprechbare Bedingungen machen.

Was gute Führung ermöglichen kann

Eine zweite aktuelle Studie zeigt, welchen Unterschied Führung in dieser Hinsicht machen kann. Virginia Minni untersucht im Quarterly Journal of Economics Personaldaten eines multinationalen Unternehmens über elf Jahre. Ihre Ergebnisse zeigen, dass die in der Studie als besonders erfolgreich identifizierten Manager interne Wechsel fördern und damit die längerfristige Entwicklung und Produktivität ihrer Mitarbeitenden verbessern. Auch hier geht es um ein einzelnes Unternehmen, nicht um eine allgemeine Erfolgsformel für jede Hierarchiestufe. [4]

Für HR-Verantwortliche ergibt sich daraus eine praktische Prüfaufgabe: Wie wird im eigenen Unternehmen sichtbar, dass eine Führungskraft Menschen für grössere oder passendere Aufgaben vorbereitet? Erhält eine Abteilung Unterstützung, wenn sie jemanden intern weiterziehen lässt? Und können Mitarbeitende ihre Perspektiven mit einer neutralen Stelle besprechen?

Ein einfacher Anfang wäre, in Entwicklungsgesprächen auch auf die Menschen zu schauen, die ein Team verlassen haben: Welche Aufgaben übernehmen sie heute? Wie wurde ihr Wechsel begleitet? Wo wurde eine Übergabe wiederholt verschoben? Solche Fragen können zeigen, ob das erklärte Entwicklungsangebot im Alltag trägt.

Die eigene Zukunft braucht einen überprüfbaren Plan

Für die Bereichsleiterin aus unserem Beispiel könnte ein gutes Ergebnis bedeuten, im Unternehmen zu bleiben. Vielleicht lässt sich eine neue Aufgabe vereinbaren, sobald die Übergabe organisiert ist. Vielleicht zeigt das Gespräch aber auch, dass für ihren nächsten Schritt auf absehbare Zeit kein Platz vorgesehen ist.

Beides ist hilfreicher als ein weiteres Jahr mit einer offenen Zusage.

Berufliche Neuorientierung kann deshalb beginnen, während die aktuelle Rolle gut läuft. Man kann die eigene Zielrichtung klären, externe Möglichkeiten prüfen und eine interne Perspektive sorgfältig bewerten, ohne vorschnell zu kündigen. Die Entscheidung gewinnt an Qualität, wenn sie sich auf konkrete Möglichkeiten und die eigenen Ziele stützt.

Geschätzt zu werden ist wertvoll. Für die weitere Karriere zählt zusätzlich, welche Entwicklung daraus entstehen kann.

Quellen

1. Ingrid Haegele (2026): «Talent Hoarding in Organizations», American Economic Review, 116(8), 3110–3151.

2. American Economic Association (26. August 2026): «When managers try to keep their best workers from moving into other departments», Interview mit Ingrid Haegele.

3. guido schilling ag: schillingreport 2026, Abschnitt 7.2, Erfahrung der SMI-Gremiumsmitglieder. Erhebungsstichtag: 31. Dezember 2025.

4. Virginia Minni (2026): «Making the Invisible Hand Visible: Managers and the Allocation of Workers to Jobs», The Quarterly Journal of Economics, 141(3), 1871–1920.