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Le problème de la solitude : pourquoi les cadres en transition sont plus isolés que quiconque ne l’admet

24 août 202612 min de lectureDennis Gorican

Il existe une dimension de la réorientation professionnelle qui n’a de module propre dans aucun programme d’outplacement, qui n’est presque jamais nommée ouvertement lors d’un entretien de conseil et qui, pourtant, fait surface à un moment ou à un autre dans presque chacun de nos mandats de coaching. Le plus souvent en passant, dans une subordonnée, après quelques semaines de confiance.

« C’est devenu silencieux. »

Ce n’est pas la recherche d’emploi qui est en jeu. Ni le positionnement, ni le CV, ni le marché. Le silence. L’agenda qui produisait autrefois des rencontres tout seul n’en produit plus. Le téléphone qui sonnait trop souvent sonne désormais trop rarement. Et les personnes avec qui l’on pouvait parler le plus ouvertement, les anciens collègues, sont précisément celles avec qui l’on peut maintenant parler le moins ouvertement.

Presque personne ne parle de la solitude dans la transition professionnelle. Pourtant, elle est l’un des facteurs les plus puissants et les moins traités dans la manière dont une transition se déroule.

Ce qu’est réellement la solitude

D’abord une clarification, car le mot est souvent mal compris. La solitude n’est pas la même chose que le fait d’être seul. L’Observatoire suisse de la santé Obsan définit la solitude comme l’écart perçu entre les relations sociales que l’on a et celles que l’on souhaiterait avoir. On peut être seul sans se sentir seul. Et l’on peut se sentir seul au milieu d’un carnet d’adresses bien rempli, entouré de contacts avec lesquels le lien ne tient plus.

Selon les enquêtes de l’Obsan, environ un tiers à près de quatre personnes sur dix en Suisse déclarent se sentir seules au moins parfois. La solitude n’est donc ni un phénomène marginal ni le signe d’un échec personnel. C’est une expérience humaine répandue, renforcée par certains événements de la vie. La perte d’un rôle professionnel compte parmi les plus forts d’entre eux.

La recherche distingue trois formes, et pour les cadres en transition cette distinction est éclairante. La solitude émotionnelle est l’absence de relations proches et de confiance, dans lesquelles on peut se montrer sans façade. La solitude sociale est l’absence d’un réseau d’appartenance plus large, d’une équipe, d’une communauté, d’une tribu. Et la solitude existentielle est le sentiment que sa propre expérience n’est vraiment partagée ni comprise par personne.

Un cadre en transition peut être touché par les trois formes à la fois. L’équipe n’est plus là : solitude sociale. Les conversations sont devenues stratégiques, chaque rencontre a un ordre du jour : solitude émotionnelle. Et l’entourage, qui n’a lui-même aucune expérience de la transition, veut bien faire mais comprend peu : solitude existentielle. Les trois ensemble, au milieu d’une vie qui, vue de l’extérieur, est pleine de monde.

Pourquoi les cadres deviennent particulièrement vite invisibles

L’isolement dans la transition n’est pas un hasard. Il est structurel, et il frappe les cadres pour des raisons qui tiennent à la nature même des fonctions de direction.

Premièrement, une grande partie de la vie sociale d’un cadre était intégrée à sa fonction. Séances, entretiens d’équipe, rendez-vous clients, dîners du conseil d’administration, brèves conversations dans le couloir : une fonction de direction produit 30 ou 40 rencontres par semaine sans qu’il faille en organiser une seule. Quand la fonction disparaît, toute l’infrastructure sociale disparaît avec elle. Ce qui reste doit être créé activement, et ce à un moment où l’énergie pour le faire est au plus bas.

Deuxièmement, les interlocuteurs les plus évidents deviennent soudain les plus difficiles. Les anciens collègues connaissent le mieux la situation, mais la conversation avec eux a changé. Les loyautés sont floues, certains se sentent mal à l’aise, d’autres prennent discrètement leurs distances, et le cadre lui-même ne veut pas apparaître comme quelqu’un qui se plaint ou qui a besoin de quelque chose. L’environnement social le plus dense des dernières années devient un terrain miné.

Troisièmement, la fonction de dirigeant ne permet guère la faiblesse, et beaucoup emportent cette norme dans la transition. On a l’habitude de rayonner d’assurance, de présenter des solutions, d’incarner la stabilité. Alors on continue : lors de l’entretien de réseautage, au dîner avec des amis, en famille. La personne est à la fois mandante, cheffe de projet, candidate et personne émotionnellement touchée, et dans aucun de ces rôles il ne semble y avoir de place pour la phrase « En ce moment, c’est dur ».

Comme nous l’avons décrit dans notre Grass Brief sur les pauses de carrière, une transition supprime simultanément les cinq fonctions latentes du travail : la structure du temps, le contact social, le but collectif, le statut et l’activité régulière. Le contact social n’en est qu’une. Mais c’est celle dont la perte reste invisible le plus longtemps. Un agenda vide se remarque immédiatement. Une vie sociale qui s’éteint ne se remarque que lorsqu’elle est déjà devenue silencieuse.

La solitude dans la transition n’est donc pas l’absence de personnes. C’est l’absence d’espaces dans lesquels on n’a pas besoin de paraître convaincant.

Pourquoi c’est plus qu’une question de bien-être

On pourrait objecter : désagréable, mais passager. La recherche dit autre chose. La solitude modifie de façon mesurable la manière dont les gens pensent, décident et agissent, précisément dans les dimensions décisives pour une recherche d’emploi.

Les travaux du psychologue John Cacioppo, qui a façonné la recherche sur la solitude pendant des décennies, montrent qu’une solitude persistante oriente la perception vers la menace sociale. Les personnes seules interprètent plus négativement des signaux neutres, s’attendent plus souvent au rejet et se retirent de manière préventive, ce qui approfondit encore l’isolement. Pour un cadre en transition, cela signifie : l’absence de réponse d’un chasseur de têtes devient une confirmation, la réaction hésitante d’un contact devient une preuve. Le retrait commence avant d’être conscient.

Le lien avec le comportement de recherche lui-même est également documenté. Des analyses de panel sur le chômage et l’intégration sociale indiquent que les demandeurs d’emploi socialement isolés ont une probabilité nettement plus faible de retrouver un emploi que ceux qui sont bien intégrés. Une analyse souvent citée aboutit à un facteur de plus de deux et demi. Nous citons ce chiffre avec la prudence qui s’impose : il provient de données de panel des années 1999 à 2010 et ne doit pas être lu comme un baromètre actuel du marché. Mais la direction du constat est cohérente d’une étude et d’un pays à l’autre, et le mécanisme sous-jacent est immédiatement compréhensible. Qui se retire mène moins de conversations. Qui mène moins de conversations apprend moins d’opportunités, reçoit moins de retours et perd plus vite l’étalonnage de son positionnement. Sur un marché où le canal caché est le plus important, le retrait social n’est pas seulement pesant sur le plan émotionnel. Il coûte cher sur le plan stratégique.

Et enfin, la dimension de la négociation. Qui se sent isolé négocie à partir d’une faiblesse perçue. L’acceptation paniquée d’une offre inadaptée au cinquième mois, dont nous avons parlé dans notre Grass Brief sur la durée de recherche, a souvent moins à voir avec les finances qu’avec le besoin de mettre fin au silence.

L’architecture des trois cercles

Ce qui aide, ce n’est pas le conseil général de « sortir voir du monde ». La solitude dans la transition est spécifique, la réponse doit donc l’être aussi. Dans notre pratique, nous travaillons avec une architecture simple de trois cercles qui remplissent des fonctions différentes et qu’il convient de distinguer consciemment.

1. Le refuge personnel

C’est le plus petit cercle : une ou deux personnes avec lesquelles aucune façade n’est nécessaire. Pas de positionnement, pas de récit, pas d’optimisme sur commande. Des personnes à qui l’on peut dire que la semaine a été dure sans que cela ne tourne à la cellule de crise.

Souvent, c’est le ou la partenaire, un sujet auquel nous avons consacré un Grass Brief à part entière. Mais cela peut tout aussi bien être un vieil ami, un ancien mentor ou quelqu’un qui a déjà traversé la même expérience. La question qui définit ce cercle est la suivante : avec qui n’ai-je pas besoin, en ce moment, de paraître convaincant ?

Si personne ne vous vient à l’esprit, ce n’est pas un défaut de caractère. C’est une indication de l’endroit où le travail commence. Et c’est l’un des points où l’accompagnement professionnel remplit sa fonction la plus discrète, mais peut-être la plus importante : pour beaucoup de cadres, une salle de coaching est le premier lieu depuis des années où les deux peuvent trouver place en même temps, la stratégie et la vérité.

2. Le cercle du marché

Le deuxième cercle est le réseau professionnel, entretenu consciemment plutôt que laissé au hasard. Il ne s’agit pas ici de profondeur émotionnelle, mais de lien, de visibilité et de pertinence. Un réseau qui n’est pas activé est une base de données.

Dans notre pratique, ce cercle est le cœur de ce que nous construisons avec nos clientes et clients sous le nom de Right 100 : non pas le plus grand nombre possible de contacts, mais le groupe choisi de personnes qui peuvent réellement influencer la prochaine étape, et la discipline de maintenir ces relations chaleureuses avant d’en avoir besoin.

Le cercle du marché a un effet secondaire sous-estimé : il agit contre la solitude sociale, indépendamment de son utilité stratégique. Trois vraies conversations par semaine ne changent pas seulement la dynamique de la recherche. Elles changent la façon dont la semaine se vit.

3. Le cercle des pairs

Le troisième cercle est celui qui manque le plus souvent : des personnes qui vivent la même chose en ce moment ou l’ont vécue récemment. D’autres cadres en transition.

Contre la solitude existentielle, le sentiment que personne ne comprend vraiment sa propre expérience, un ami bien intentionné et solidement en poste ne sert à rien. Ce qui aide, c’est la conversation avec quelqu’un qui connaît le son des messages d’absence en juillet, le silence après le deuxième tour final, la question posée à l’apéritif. Dans de telles conversations se produit quelque chose qu’aucun conseil ne peut accomplir : sa propre expérience devient normale. Et ce qui est normal n’a plus besoin d’être caché.

De tels contacts naissent rarement d’eux-mêmes, car en Suisse la transition se vit avec discrétion. Mais ils existent, dans des programmes structurés, dans des réseaux d’anciens, dans des conversations discrètes en tête-à-tête entre personnes qui se sont reconnues. Les rechercher n’est pas un signe de faiblesse. C’est une lucidité appliquée à sa propre situation.

Une remarque honnête

Nous voulons rester précis. Tous les cadres en transition ne sont pas seuls, et tout silence n’est pas un problème. Certains vivent la phase plus calme comme un repos après des décennies de disponibilité permanente, et la recherche sur la solitude choisie montre que le retrait volontaire est fondamentalement différent de l’isolement subi. La distinction réside dans la perception : la solitude commence là où l’écart entre le lien souhaité et le lien réel fait mal.

Et lorsque cette douleur devient persistante, lorsqu’elle affecte le sommeil, l’élan et l’humeur, l’interlocuteur approprié n’est pas le conseiller de carrière, mais un professionnel de la santé. Le dire ouvertement fait partie de l’honnêteté de ce texte.

La question de la semaine

Pour toutes les autres personnes : le lien social dans la transition se façonne, avec la même conscience que celle avec laquelle on façonne son positionnement, ses finances et son rythme de recherche. Les trois cercles ne sont pas une thérapie. Ils sont une architecture, comme la structure de transition dont nous avons parlé dans le Brief sur la résilience.

La question que nous posons à nos clientes et clients est simple : qui porte en ce moment quelle part de cette transition avec moi ? Si la réponse pour les trois cercles est « personne », c’est l’enseignement le plus important de la semaine. Non pas comme un reproche, mais comme un point de départ.

Car les cadres qui naviguent le mieux dans les transitions ne sont pas ceux qui ont le moins besoin de soutien. Ce sont ceux qui ont cessé le plus tôt de faire comme s’ils n’en avaient pas besoin.

Sources : Obsan (Observatoire suisse de la santé), rapports sur la solitude en Suisse (définition comme écart perçu ; environ un tiers à quatre personnes sur dix se sentent seules au moins parfois) ; recherche suisse et internationale sur la solitude et la distinction entre solitude émotionnelle, sociale et existentielle ; Cacioppo et al., recherche sur la solitude et la perception de la menace sociale ; analyses de panel sur l’intégration sociale et le réemploi (données 1999 à 2010, citées avec la réserve correspondante) ; Marie Jahoda, modèle de la privation latente ; archives du Grass Brief : résilience, pause de carrière, le facteur partenaire, 7,3 mois.