🧭 Grass Brief

Troppo preziosi per andare avanti.

14 settembre 20266 min di letturaDennis Gorican

Immaginate una responsabile di divisione i cui colloqui annuali vanno straordinariamente bene da tre anni. I risultati ci sono. Il suo team consegna. Quando arrivano progetti difficili, il suo nome è il primo a essere fatto. Si parla anche del prossimo passo di carriera. Solo che una data per questo non c’è mai.

Prima bisogna completare la riorganizzazione. Poi il nuovo team di direzione ha bisogno di stabilità. Infine c’è un altro progetto per il quale lei è indispensabile. Ogni argomento, preso da solo, sembra ragionevole. Insieme danno vita a una carriera che da anni gira attorno allo stesso punto.

Una situazione del genere solleva una domanda scomoda: la propria prestazione può contribuire a farci restare fermi professionalmente?

Quando una buona prestazione crea un conflitto d’interessi

L’economista Ingrid Haegele studia questo problema con il termine «talent hoarding», l’accaparramento dei talenti. Il suo studio, pubblicato nell’agosto 2026 sull’American Economic Review, combina dati del personale e sondaggi di una grande azienda industriale. Tre quarti dei dirigenti intervistati hanno riferito di questo comportamento. L’analisi mostra inoltre che esso frena le candidature interne e rende così più difficile lo sviluppo professionale. Si tratta di un risultato relativo a una sola azienda, non di una quota valida per la Svizzera. [1]

Haegele spiega la logica aziendale che vi sta dietro in un’intervista con l’American Economic Association: i dirigenti sostengono i costi immediati quando buoni collaboratori lasciano il loro team. Il beneficio di un passaggio interno può invece nascere in un altro settore. Se vengono premiati soprattutto i risultati del proprio team, sviluppo dei talenti e interesse personale entrano in conflitto. [2]

Per la nostra ipotetica responsabile di divisione questa prospettiva cambia la domanda di partenza. Finora si è chiesta quale prestazione aggiuntiva dovesse ancora fornire. Ora dovrebbe anche verificare se esista davvero una strada attraverso cui questa prestazione possa sfociare in un nuovo incarico.

Ciò non richiede alcun processo alle intenzioni nei confronti del superiore. Un budget mancante, una successione ancora aperta o una posizione target davvero inadatta possono essere buoni motivi per un rinvio. Decisivo è se gli ostacoli si possano nominare concretamente e affrontare. Se dopo ogni colloquio resta solo un nuovo presupposto, la pazienza diventa una decisione priva di una base verificabile.

Perché è rilevante per i dirigenti svizzeri

Lo sviluppo interno è un vero percorso di carriera a livello dirigenziale in Svizzera. Secondo lo schillingreport 2026, il 61 per cento dei membri di direzione delle aziende SMI esaminate lavorava già nella stessa azienda prima della nomina. Il dato descrive il loro percorso finora; non dice nulla sulla probabilità individuale di una promozione. [3]

Per chi da anni svolge un buon lavoro ha quindi senso esaminare seriamente le possibilità interne. Ma per farlo serve più della rassicurazione personale che «abbiamo ancora grandi progetti per lei».

Una prospettiva solida ha bisogno di un incarico per cui esiste un fabbisogno. Ha bisogno di persone che decidono sulla nomina. E ha bisogno di un percorso comprensibile dall’attuale ambito di responsabilità a quell’incarico. Se manca uno di questi punti, si può almeno nominare la lacuna. Se mancano tutti e tre, conviene adeguare di conseguenza la propria pianificazione.

Quattro domande per il prossimo colloquio di sviluppo

Quale responsabilità concreta deve comprendere il mio prossimo passo? Un titolo più alto da solo serve a poco. Dovrebbe essere chiaro quali decisioni, risultati o collaboratori potrebbero in futuro rientrare nella propria responsabilità. Anche un cambio allo stesso livello gerarchico può avere senso se apre l’esperienza desiderata.

Chi deve sostenere questo passo? Il superiore diretto è una voce importante. Per una nuova funzione servono spesso anche l’unità di destinazione, le risorse umane o un organo superiore. Chiarite se queste persone conoscono le vostre ambizioni e la vostra idoneità, e se è già possibile un colloquio congiunto.

Come creiamo i presupposti per un passaggio di consegne ordinato? Chi è difficile da sostituire può affrontare attivamente una parte del problema: distribuire responsabilità, sviluppare un sostituto, documentare i processi. Una preparazione di questo tipo dovrebbe essere legata a un accordo concreto sul passo successivo. Altrimenti nascono compiti aggiuntivi mentre la propria prospettiva resta invariata.

Entro quando prendiamo quale decisione? Una data sensata può segnare un bilancio, un colloquio con il reparto di destinazione o la decisione su una candidatura. Nessuno deve promettere un posto che non esiste ancora. Ma dovrebbe essere possibile stabilire, a una data concordata, se ci sono stati progressi.

Queste domande sono una proposta per il proprio lavoro decisionale. Non sono un test psicologico con cui diagnosticare le intenzioni di un superiore. Il loro valore sta nel trasformare una speranza generica in condizioni di cui si può discutere.

Che cosa può rendere possibile una buona leadership

Un secondo studio recente mostra quale differenza possa fare la leadership sotto questo aspetto. Sul Quarterly Journal of Economics Virginia Minni esamina undici anni di dati del personale di un’azienda multinazionale. I suoi risultati mostrano che i manager individuati nello studio come particolarmente efficaci favoriscono i passaggi interni e migliorano così lo sviluppo a lungo termine e la produttività dei propri collaboratori. Anche qui si tratta di una singola azienda, non di una formula di successo generale valida per ogni livello gerarchico. [4]

Per i responsabili HR ne deriva un compito pratico di verifica: come diventa visibile nella propria azienda che un dirigente prepara le persone a incarichi più importanti o più adatti? Un reparto riceve sostegno quando lascia che qualcuno prosegua internamente? E i collaboratori possono discutere delle proprie prospettive con un’istanza neutrale?

Un inizio semplice sarebbe guardare, nei colloqui di sviluppo, anche alle persone che hanno lasciato un team: quali incarichi ricoprono oggi? Come è stato accompagnato il loro passaggio? Dove un passaggio di consegne è stato rinviato più volte? Domande di questo tipo possono mostrare se l’offerta di sviluppo dichiarata regge nella quotidianità.

Il proprio futuro ha bisogno di un piano verificabile

Per la responsabile di divisione del nostro esempio, un buon risultato potrebbe significare restare in azienda. Forse si può concordare un nuovo incarico non appena il passaggio di consegne sarà organizzato. Ma forse il colloquio mostra anche che per il suo prossimo passo non è previsto alcuno spazio in un futuro prevedibile.

Entrambe le cose sono più utili di un altro anno con una promessa in sospeso.

Il riorientamento professionale può quindi iniziare mentre l’incarico attuale va bene. Si può chiarire la propria direzione, esaminare possibilità esterne e valutare con cura una prospettiva interna, senza dimettersi precipitosamente. La decisione guadagna in qualità quando si basa su possibilità concrete e sui propri obiettivi.

Essere apprezzati ha valore. Per il resto della carriera conta in più lo sviluppo che ne può derivare.

Fonti

1. Ingrid Haegele (2026): «Talent Hoarding in Organizations», American Economic Review, 116(8), 3110–3151.

2. American Economic Association (26 agosto 2026): «When managers try to keep their best workers from moving into other departments», intervista con Ingrid Haegele.

3. guido schilling ag: schillingreport 2026, sezione 7.2, esperienza dei membri degli organi delle aziende SMI. Data di riferimento: 31 dicembre 2025.

4. Virginia Minni (2026): «Making the Invisible Hand Visible: Managers and the Allocation of Workers to Jobs», The Quarterly Journal of Economics, 141(3), 1871–1920.