Trop précieux pour avancer.
Imaginez une responsable de division dont les entretiens annuels se déroulent remarquablement bien depuis trois ans. Les résultats sont au rendez-vous. Son équipe livre. Lorsque des projets difficiles se présentent, son nom est cité en premier. On parle aussi de la prochaine étape de sa carrière. Seulement, il n’y a jamais de date pour cela.
Il faut d’abord terminer la réorganisation. Puis la nouvelle équipe de direction a besoin de stabilité. Enfin, un autre projet s’annonce, pour lequel elle est indispensable. Chaque argument semble raisonnable en soi. Ensemble, ils forment une carrière qui tourne depuis des années autour du même point.
Une telle situation soulève une question inconfortable : sa propre performance peut-elle contribuer à ce que l’on piétine professionnellement ?
Quand une bonne performance crée un conflit d’intérêts
L’économiste Ingrid Haegele étudie ce problème sous le terme de « talent hoarding », la rétention des talents. Son étude, publiée en août 2026 dans l’American Economic Review, combine des données du personnel et des enquêtes d’une grande entreprise industrielle. Trois quarts des cadres interrogés ont fait état de ce comportement. L’analyse montre en outre qu’il freine les candidatures internes et entrave ainsi le développement professionnel. Il s’agit d’un constat portant sur une seule entreprise, et non d’un taux valable pour la Suisse. [1]
Haegele explique la logique opérationnelle sous-jacente dans un entretien avec l’American Economic Association : les cadres supportent les coûts immédiats lorsque de bons collaborateurs quittent leur équipe. Le bénéfice d’une mutation interne peut en revanche apparaître dans un autre domaine. Si ce sont surtout les résultats de sa propre équipe qui sont récompensés, le développement des talents et l’intérêt personnel entrent en conflit. [2]
Pour notre responsable de division fictive, cette perspective modifie la question de départ. Jusqu’ici, elle se demandait quelle performance supplémentaire elle devait encore fournir. Désormais, elle devrait aussi vérifier s’il existe seulement un chemin par lequel cette performance peut déboucher sur une nouvelle fonction.
Cela n’exige aucun procès d’intention envers son supérieur. Un budget manquant, une succession encore ouverte ou un poste cible réellement inadapté peuvent être de bonnes raisons de différer. L’essentiel est de savoir si les obstacles peuvent être nommés concrètement et traités. Si chaque entretien ne produit qu’une nouvelle condition préalable, la patience devient une décision dépourvue de base vérifiable.
Pourquoi c’est pertinent pour les cadres suisses
Le développement interne est une véritable voie de carrière au niveau de la direction en Suisse. Selon le schillingreport 2026, 61 pour cent des membres de direction générale des entreprises du SMI étudiées travaillaient déjà dans la même entreprise avant leur nomination. Ce chiffre décrit leur parcours ; il ne dit rien de la probabilité individuelle d’une promotion. [3]
Pour une personne qui fournit du bon travail depuis des années, il est donc judicieux d’examiner sérieusement les possibilités internes. Mais cela demande plus que l’assurance personnelle que l’on « a encore de grands projets pour vous ».
Une perspective solide a besoin d’une fonction pour laquelle il existe un besoin. Elle a besoin de personnes qui décident de la nomination. Et elle a besoin d’un chemin compréhensible entre le domaine de responsabilité actuel et cette fonction. S’il manque l’un de ces points, on peut au moins nommer la lacune. S’il les manque tous les trois, il convient d’adapter sa propre planification en conséquence.
Quatre questions pour le prochain entretien de développement
Quelle responsabilité concrète ma prochaine étape doit-elle comprendre ? Un titre plus élevé ne sert pas à grand-chose à lui seul. Il devrait être clair quelles décisions, quels résultats ou quels collaborateurs pourraient à l’avenir relever de sa propre responsabilité. Un changement au même niveau hiérarchique peut aussi avoir du sens s’il ouvre l’expérience souhaitée.
Qui doit soutenir cette étape ? Le supérieur direct est une voix importante. Pour une nouvelle fonction, il faut souvent aussi l’unité d’accueil, les RH ou un organe supérieur. Vérifiez si ces personnes connaissent vos ambitions et vos compétences, et si un entretien commun est déjà possible.
Comment créer les conditions d’une passation ordonnée ? Qui est difficile à remplacer peut traiter activement une partie du problème : répartir les responsabilités, développer un suppléant, documenter les processus. Une telle préparation devrait être liée à un accord concret sur la prochaine étape. Sinon, de nouvelles tâches apparaissent tandis que sa propre perspective reste inchangée.
D’ici quand prenons-nous quelle décision ? Une date pertinente peut marquer un bilan, un entretien avec le département cible ou la décision concernant une candidature. Personne ne doit promettre un poste qui n’existe pas encore. Mais il devrait être possible de constater, à une date convenue, si des progrès ont eu lieu.
Ces questions sont une proposition pour votre propre travail de décision. Elles ne constituent pas un test psychologique permettant de diagnostiquer les intentions d’un supérieur. Leur valeur réside dans le fait qu’elles transforment un espoir général en conditions dont on peut discuter.
Ce qu’un bon leadership peut rendre possible
Une seconde étude récente montre quelle différence le leadership peut faire à cet égard. Dans le Quarterly Journal of Economics, Virginia Minni analyse onze années de données du personnel d’une entreprise multinationale. Ses résultats montrent que les cadres identifiés dans l’étude comme particulièrement performants favorisent les mutations internes et améliorent ainsi le développement à long terme et la productivité de leurs collaborateurs. Là encore, il s’agit d’une seule entreprise, et non d’une formule de réussite générale valable pour chaque niveau hiérarchique. [4]
Pour les responsables RH, il en découle une tâche de vérification pratique : comment devient-il visible dans sa propre entreprise qu’un cadre prépare des personnes à des fonctions plus importantes ou mieux adaptées ? Un département reçoit-il un soutien lorsqu’il laisse partir quelqu’un en interne ? Et les collaborateurs peuvent-ils discuter de leurs perspectives avec une instance neutre ?
Un point de départ simple serait de regarder aussi, lors des entretiens de développement, les personnes qui ont quitté une équipe : quelles fonctions occupent-elles aujourd’hui ? Comment leur changement a-t-il été accompagné ? Où une passation a-t-elle été reportée à plusieurs reprises ? De telles questions peuvent montrer si l’offre de développement déclarée tient dans le quotidien.
Son propre avenir a besoin d’un plan vérifiable
Pour la responsable de division de notre exemple, un bon résultat pourrait consister à rester dans l’entreprise. Peut-être une nouvelle fonction peut-elle être convenue dès que la passation sera organisée. Mais peut-être l’entretien montrera-t-il aussi qu’aucune place n’est prévue pour sa prochaine étape dans un avenir prévisible.
Les deux sont plus utiles qu’une année supplémentaire avec une promesse en suspens.
La réorientation professionnelle peut donc commencer alors que la fonction actuelle se passe bien. On peut clarifier sa propre direction, examiner des possibilités externes et évaluer soigneusement une perspective interne, sans démissionner prématurément. La décision gagne en qualité lorsqu’elle s’appuie sur des possibilités concrètes et sur ses propres objectifs.
Être apprécié a de la valeur. Pour la suite de la carrière, compte en plus le développement qui peut en découler.
Chez Grass & Partner, nous accompagnons les cadres dirigeants et les senior managers dans leur bilan professionnel et leur réorientation. Si votre prochaine fonction est annoncée depuis longtemps mais reste floue, nous vous aidons à évaluer les perspectives internes et externes et à développer une prochaine étape solide. Parlez-nous de votre avenir professionnel.
Nous contacterSources
1. Ingrid Haegele (2026) : « Talent Hoarding in Organizations », American Economic Review, 116(8), 3110–3151.
2. American Economic Association (26 août 2026) : « When managers try to keep their best workers from moving into other departments », entretien avec Ingrid Haegele.
3. guido schilling ag : schillingreport 2026, section 7.2, expérience des membres des organes du SMI. Date de référence : 31 décembre 2025.
4. Virginia Minni (2026) : « Making the Invisible Hand Visible: Managers and the Allocation of Workers to Jobs », The Quarterly Journal of Economics, 141(3), 1871–1920.