🧭 Grass Brief

Il problema della solitudine: perché i dirigenti in transizione sono più isolati di quanto chiunque ammetta

24 agosto 202610 min di letturaDennis Gorican

C’è una dimensione del riorientamento professionale che non ha un modulo proprio in nessun programma di outplacement, che non viene quasi mai nominata apertamente in un colloquio di consulenza e che tuttavia, prima o poi, emerge in quasi ogni nostro mandato di coaching. Di solito di passaggio, in una frase secondaria, dopo qualche settimana di fiducia.

«È diventato tutto silenzioso.»

Il tema non è la ricerca di lavoro. Non il posizionamento, non il curriculum, non il mercato. Il silenzio. L’agenda che un tempo produceva incontri da sola non ne produce più. Il telefono che un tempo squillava troppo spesso ora squilla troppo di rado. E le persone con cui si poteva parlare più apertamente, gli ex colleghi, sono proprio quelle con cui ora si può parlare meno apertamente.

Della solitudine nella transizione professionale non parla quasi nessuno. Eppure è uno dei fattori più forti e meno affrontati nel modo in cui una transizione si svolge.

Che cos’è davvero la solitudine

Prima un chiarimento, perché la parola viene spesso fraintesa. La solitudine non è la stessa cosa dell’essere soli. L’Osservatorio svizzero della salute Obsan definisce la solitudine come il divario percepito tra le relazioni sociali che si hanno e quelle che si desidererebbero. Si può essere soli senza sentirsi soli. E ci si può sentire soli in mezzo a una rubrica piena, circondati da contatti con cui il legame non regge più.

Secondo le indagini dell’Obsan, circa un terzo fino a quasi quattro persone su dieci in Svizzera dichiarano di sentirsi sole almeno a volte. La solitudine non è quindi un fenomeno marginale né il segno di un fallimento personale. È un’esperienza umana diffusa, che viene intensificata da determinati eventi della vita. La perdita di un ruolo professionale è tra i più forti.

La ricerca distingue tre forme, e per i dirigenti in transizione questa distinzione è illuminante. La solitudine emotiva è l’assenza di relazioni strette e di fiducia, in cui ci si può mostrare senza facciata. La solitudine sociale è l’assenza di una rete più ampia di appartenenza, di un team, di una comunità, di una tribù. E la solitudine esistenziale è la sensazione che la propria esperienza non sia davvero condivisa né compresa da nessuno.

Un dirigente in transizione può essere colpito da tutte e tre le forme contemporaneamente. Il team non c’è più: solitudine sociale. Le conversazioni sono diventate strategiche, ogni incontro ha un ordine del giorno: solitudine emotiva. E chi gli sta intorno, privo di esperienza propria di transizione, è benintenzionato ma capisce poco: solitudine esistenziale. Tutte e tre insieme, nel mezzo di una vita che vista da fuori è piena di persone.

Perché i dirigenti diventano invisibili con particolare facilità

L’isolamento nella transizione non è un caso. È strutturale, e colpisce i dirigenti per ragioni legate alla natura stessa dei ruoli di leadership.

Primo, gran parte della vita sociale di un dirigente era incorporata nel ruolo. Riunioni, colloqui con il team, appuntamenti con i clienti, cene del consiglio di amministrazione, le brevi conversazioni in corridoio: un ruolo dirigenziale produce 30 o 40 incontri alla settimana senza doverne organizzare nemmeno uno. Quando il ruolo viene meno, viene meno con esso l’intera infrastruttura sociale. Ciò che resta va creato attivamente, e proprio in una fase in cui l’energia per farlo è al minimo.

Secondo, gli interlocutori più ovvi diventano improvvisamente i più difficili. Gli ex colleghi conoscono la situazione meglio di chiunque altro, ma la conversazione con loro è cambiata. Le lealtà sono poco chiare, alcuni si sentono a disagio, alcuni prendono silenziosamente le distanze, e il dirigente stesso non vuole apparire come qualcuno che si lamenta o ha bisogno di qualcosa. L’ambiente sociale più fitto degli ultimi anni diventa un campo minato.

Terzo, il ruolo di dirigente non ammette quasi debolezze, e molti portano questa norma nella transizione. Si è abituati a trasmettere fiducia, presentare soluzioni, incarnare stabilità. E così si continua: nel colloquio di networking, a cena con gli amici, in famiglia. La persona è contemporaneamente committente, capoprogetto, candidata e persona emotivamente coinvolta, e in nessuno di questi ruoli sembra esserci spazio per la frase «In questo momento è dura».

Come abbiamo descritto nel nostro Grass Brief sulle pause di carriera, una transizione elimina contemporaneamente le cinque funzioni latenti del lavoro: struttura temporale, contatto sociale, scopo collettivo, status e attività regolare. Il contatto sociale è solo una di queste. Ma è quella la cui perdita rimane invisibile più a lungo. Un’agenda vuota salta subito all’occhio. Una vita sociale che si fa più silenziosa si nota solo quando è già diventata silenziosa.

La solitudine nella transizione non è quindi l’assenza di persone. È l’assenza di spazi in cui non si deve apparire convincenti.

Perché è più di una questione di benessere

Si potrebbe obiettare: spiacevole, ma passeggero. La ricerca dice altro. La solitudine cambia in modo misurabile il modo in cui le persone pensano, decidono e agiscono, proprio nelle dimensioni decisive per una ricerca di lavoro.

La ricerca dello psicologo John Cacioppo, che per decenni ha plasmato gli studi sulla solitudine, mostra che una solitudine persistente sposta la percezione verso la minaccia sociale. Le persone sole interpretano più negativamente segnali neutri, si aspettano più spesso un rifiuto e si ritirano in via preventiva, il che approfondisce ulteriormente l’isolamento. Per un dirigente in transizione significa: la mancata risposta di un headhunter diventa una conferma, la reazione esitante di un contatto diventa una prova. Il ritiro inizia prima di diventare consapevole.

Anche il legame con il comportamento di ricerca stesso è documentato. Analisi di panel su disoccupazione e integrazione sociale indicano che le persone in cerca d’impiego socialmente isolate hanno una probabilità nettamente inferiore di trovare di nuovo un impiego rispetto a quelle ben inserite. Un’analisi molto citata arriva a un fattore superiore a due e mezzo. Citiamo questo numero con la dovuta cautela: proviene da dati di panel degli anni dal 1999 al 2010 e non va letto come un barometro attuale del mercato. Ma la direzione del risultato è coerente tra studi e Paesi, e il meccanismo che vi sta dietro è immediatamente comprensibile. Chi si ritira conduce meno conversazioni. Chi conduce meno conversazioni viene a sapere di meno opportunità, riceve meno riscontri e perde più rapidamente la taratura del proprio posizionamento. In un mercato in cui il canale nascosto è il più importante, il ritiro sociale non è solo gravoso sul piano emotivo. È costoso sul piano strategico.

E infine la dimensione negoziale. Chi si sente isolato negozia da una posizione di debolezza percepita. L’accettazione dettata dal panico di un’offerta non adatta al quinto mese, di cui abbiamo scritto nel nostro Grass Brief sulla durata della ricerca, ha spesso meno a che fare con le finanze che con il bisogno di porre fine al silenzio.

L’architettura dei tre cerchi

Ciò che aiuta non è il consiglio generico di «stare in mezzo alla gente». La solitudine nella transizione è specifica, quindi deve esserlo anche la risposta. Nella nostra pratica lavoriamo con una semplice architettura di tre cerchi, che svolgono funzioni diverse e andrebbero distinti consapevolmente.

1. Il rifugio personale

È il cerchio più piccolo: una o due persone con cui non serve alcuna facciata. Nessun posizionamento, nessuna narrazione, nessun ottimismo su ordinazione. Persone a cui si può dire che la settimana è stata dura senza che si trasformi in una riunione di crisi.

Spesso è il partner, un tema a cui abbiamo dedicato un Grass Brief a parte. Ma può essere altrettanto un vecchio amico, un ex mentore o qualcuno che ha già vissuto la stessa esperienza. La domanda che definisce questo cerchio è: con chi, in questo momento, non devo apparire convincente?

Se non vi viene in mente nessuno, non è un difetto di carattere. È un’indicazione di dove inizia il lavoro. Ed è uno dei punti in cui l’accompagnamento professionale svolge la sua funzione più silenziosa, ma forse più importante: per molti dirigenti una stanza di coaching è il primo luogo da anni in cui entrambe le cose possono trovare spazio contemporaneamente, la strategia e la verità.

2. Il cerchio del mercato

Il secondo cerchio è la rete professionale, coltivata consapevolmente invece che lasciata al caso. Qui non si tratta di profondità emotiva, ma di connessione, visibilità e rilevanza. Una rete che non viene attivata è una banca dati.

Nella nostra pratica questo cerchio è il nucleo di ciò che costruiamo con i nostri clienti come i Right 100: non il maggior numero possibile di contatti, ma il gruppo selezionato di persone che possono davvero influenzare il passo successivo, e la disciplina di mantenere queste relazioni calde prima di averne bisogno.

Il cerchio del mercato ha un effetto collaterale sottovalutato: agisce contro la solitudine sociale, del tutto indipendentemente dalla sua utilità strategica. Tre vere conversazioni alla settimana non cambiano solo la dinamica della ricerca. Cambiano il modo in cui si vive la settimana.

3. Il cerchio dei pari

Il terzo cerchio è quello che manca più spesso: persone che stanno vivendo la stessa cosa in questo momento o l’hanno vissuta di recente. Altri dirigenti in transizione.

Contro la solitudine esistenziale, la sensazione che nessuno comprenda davvero la propria esperienza, non aiuta un amico benintenzionato con un impiego sicuro. Aiuta la conversazione con qualcuno che conosce il suono delle risposte automatiche di assenza a luglio, il silenzio dopo il secondo colloquio finale, la domanda all’aperitivo. In queste conversazioni accade qualcosa che nessun consiglio può ottenere: la propria esperienza diventa normale. E ciò che è normale non va più nascosto.

Contatti di questo tipo nascono di rado da soli, perché in Svizzera la transizione si vive con discrezione. Ma esistono, in programmi strutturati, in reti di alumni, in silenziosi colloqui a quattr’occhi tra persone che si sono riconosciute. Cercarli non è un segno di debolezza. È consapevolezza applicata alla propria situazione.

Una nota onesta

Vogliamo restare precisi. Non tutti i dirigenti in transizione sono soli, e non ogni silenzio è un problema. Alcuni vivono la fase più tranquilla come un recupero dopo decenni di disponibilità permanente, e la ricerca sulla solitudine scelta mostra che il ritiro voluto è qualcosa di fondamentalmente diverso dall’isolamento subito. La distinzione sta nella percezione: la solitudine inizia dove il divario tra il legame desiderato e quello reale fa male.

E dove questo dolore diventa persistente, dove incide su sonno, motivazione e umore, l’interlocutore giusto non è il consulente di carriera, ma un professionista della salute. Dirlo apertamente fa parte dell’onestà di questo testo.

La domanda di questa settimana

Per tutti gli altri vale: il legame sociale nella transizione si può plasmare, con la stessa consapevolezza con cui si plasmano il posizionamento, le finanze e il ritmo della ricerca. I tre cerchi non sono una terapia. Sono un’architettura, come la struttura della transizione di cui abbiamo scritto nel Brief sulla resilienza.

La domanda che poniamo ai nostri clienti è semplice: chi sta portando in questo momento quale parte di questa transizione insieme a me? Se per tutti e tre i cerchi la risposta è «nessuno», è la consapevolezza più importante della settimana. Non come rimprovero, ma come punto di partenza.

Perché i dirigenti che affrontano meglio le transizioni non sono quelli che hanno meno bisogno di sostegno. Sono quelli che hanno smesso prima degli altri di fingere di non averne bisogno.

Fonti: Obsan (Osservatorio svizzero della salute), rapporti sulla solitudine in Svizzera (definizione come divario percepito; da circa un terzo a quattro persone su dieci si sentono sole almeno a volte); ricerca svizzera e internazionale sulla solitudine e sulla distinzione tra solitudine emotiva, sociale ed esistenziale; Cacioppo et al., ricerca su solitudine e percezione della minaccia sociale; analisi di panel su integrazione sociale e reimpiego (dati dal 1999 al 2010, citati con la relativa riserva); Marie Jahoda, modello della deprivazione latente; archivio del Grass Brief: resilienza, pausa di carriera, il fattore partner, 7,3 mesi.